وکیل حجت اله کریمیان

وکیل پایه یک دادگستری (اصفهان)
وکالت تخصصی در دعاوی کیفری

موبایل: 09132100173

مدیریت استعداد در قوه قضاییه (جلد۱: تعاریف، مفاهیم و مدل مفهومی)

برگرفته از نشست های حقوقی سایت قوه قضاییه: IJRI.EADL.IR

مدیریت استعداد در قوه قضاییه (جلد۱: تعاریف، مفاهیم و مدل مفهومی)

معرفی نامه کتاب

کتاب “مدیریت استعداد در قوه قضاییه (جلد ۱:تعاریف، مفاهیم و مدل مفهومی)” با نظارت علمی دکتر سیدبهزاد پورسید، توسط دکتر جواد پورکریمی و با همکاری آقایان کیوان دادرس و محسن نظرزاده تهیه و تدوین شده است. این کتاب توسط مرکز مطبوعات و انتشارات قوه قضاییه در سال ۱۳۹۶ به طبع رسیده است.

در این کتاب یک مدل «مدیریت استعداد» در قوه قضاییه پیشنهاد شده است که براساس آن مسئولین قوه اقدام به جبران پست‌های خالی و برنامه‌ریزی و جایگزینی برای آن نمایند.

گزارش تمام متن

فهرست مطالب

پیشگفتار

کلیات پژوهش

۱٫۱٫ مقدمه

۱٫۲٫ بیان مسئله

۱٫۳٫ اهمیت و ضرورت انجام پژوهش

۱٫۴٫ اهداف پژوهش

۱٫۴٫۱٫ هدف اصلی پژوهش

۱٫۴٫۲٫ اهداف فرعی پژوهش

۱٫۵٫ سؤالات پژوهش

۱٫۵٫۱٫ سؤال اصلی پژوهش

۱٫۵٫۲٫ سؤالات فرعی پژوهش

۱٫۶٫ تعریف مفاهیم

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

۲٫۱٫ مدیریت استعداد

۲٫۱٫۱٫ مفهوم مدیریت استعداد

۲٫۱٫۲٫ تعریف استعداد

۲٫۱٫۳٫ دلایل شناسایی افراد با استعداد

۲٫۱٫۴٫ صفات افراد با استعداد

۲٫۱٫۵٫ مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه

۲٫۱٫۶٫ رویکرد تشخیص استعدادها

۲٫۱٫۷٫ معیارهای شناسایی افراد بااستعداد در برخی از کشورهای اروپایی

۲٫۱٫۸٫ رویکردهای مختلف به مدیریت استعداد

۲٫۱٫۹٫ فرایند مدیریت استعداد

۲٫۱٫۱۰٫ مدل‌های مدیریت استعداد

۲٫۱٫۱۱٫ مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۲٫ مفهوم مدیریت جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۳٫ اهمیت جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۴٫ رویکرد جدید به جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۵٫ فرایند مدیریت جانشین‌پروری از دیدگاه برخی صاحب‌نظران

۲٫۱٫۱۶٫ اصول جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۷٫ مدل‌های جانشین‌پروری

۲٫۱٫۱۸٫ تحلیلی از نسبت مدیریت استعداد و جانشین‌پروری

۲٫۲٫ پیشینه پژوهش

۲٫۲٫۱٫ پیشینه پژوهش مدیریت استعداد

۲٫۲٫۱٫۱٫ پژوهش‌های انجام‌شده در داخل کشور

۲٫۲٫۱٫۲٫ پژوهش‌های انجام ‌شده در خارج کشور

۲٫۲٫۲٫ پیشینه مدیریت جانشین‌پروری

۲٫۲٫۲٫۱٫ پژوهش‌های انجام‌شده در داخل کشور

۲٫۲٫۲٫۲٫ پژوهش‌های انجام‌شده در خارج کشور

روش پژوهش

۳٫۱٫ مقدمه

۳٫۲٫ روش پژوهش

۳٫۳٫ ابزارها و روش‌های تشخیص و شناسایی استعدادها

۳٫۳٫۱٫ آزمون‌های هوش

۳٫۳٫۲٫ آزمون‌های استعداد

۳٫۴٫ محاسن استفاده از ابزارها و روش‌های تشخیص و شناسایی استعدادها

۳٫۵٫ جامعه آماری

۳٫۶٫ اعتبار (روایی)

۳٫۷٫ قابلیت اعتماد (پایایی)

یافته‌های پژوهش

۴٫۱٫ مقدمه

۴٫۲٫ پاسخ سؤال اصلی پژوهش

۴٫۳٫ پاسخ سؤالات فرعی پژوهش

۴٫۴٫ پیش‌نویس آیین‌نامه مدیریت استعداد قوه قضاییه

منابع و مآخذ

پیشگفتار

سازمانهای امروزی به عنوان ساختارهای بسیار پیچیدهای شناخته میشوند که منابع انسانی در آن دائماً در حال نقل و انتقال هستند بهطوریکه از بخشی به بخش دیگر و یا از سازمانی به سازمان دیگر در حال حرکت میباشند. یقیناً مدیران و برنامهریزان سازمان بهمنظور حفظ و نگهداشت منابع انسانی، خود برنامههای توسعه را تدارک میبینند ولکن انتقال فردِ شاغل در یک پست سازمانی، به دلایل گوناگونی چون ارتقاء، انتصاب به پستهای مدیریتی، مأموریت، فوت و بازنشستگی بهطور طبیعی اتفاق میافتد و سازمان در این شرایط باید برنامههایی را برای جایگزینی فرد مذکور در نظر گیرد. قوه قضاییه به عنوان یکی از سه قوای تشکیل‌دهنده ساختار جمهوری اسلامی، از منابع انسانی بسیار ارزشمندی در حوزه‌های ستادی و صفی (دادسراها، دادگاهها و سایر بخشها) برخوردار است و قضات و مدیران بهطور طبیعی در حال ارتقاء، انتصاب و انتقال به بخشهای مختلف درونسازمانی (و بعضاً برونسازمانی) میباشند که در این شرایط دست‌اندرکاران قوه باید برای پر کردن این خلأ و جبران پستهای تخلیهشده، به برنامهریزی و سپس جایگزینی آن مبادرت ورزند. در ادبیات مدیریت بهویژه حوزه منابع انسانی، از این فرایند به عنوان «مدیریت استعداد» و در پی آن «جانشین‌پروری» یاد میشود. سازمانهای مختلف براساس شرایط و ویژگیهای خود نسبت به طراحی مدل مدیریت استعداد و جانشین‌پروری اقدام می‌نمایند و لذا ضـروری اسـت مدل مـزبور، برای سازمانی به گستـردگی قوه قضاییه طراحی گردد. گزارش حاضـر کـه جلـد یک از مـجموعه دو جلـدی مدیـریت اسـتـعداد در قوه قضاییه میباشد ـ جلد اول آن به تعاریف، مفاهیم و مدل مفهومی مدیریت استعداد اختصاص دارد و جلد دوم به اعتباربخشی و تبیین (وضعیت موجود) مدیریت استعداد در قوه قضاییه میپردازد ـ در این راسـتا ارائه میگردد که امید است مورد استفاده مدیران و برنامهریزان واقع شود. از خوانندگان گرامی درخواست میشود نظرات و پیشنهادهای ارزشمند خود را از طریق پسـت الکتـرونیک [email protected] و یا به شماره تلفن ۲۲۰۹۳۶۸۳ در میان گذارند.

پژوهشکده مطالعات پایه

گروه مطالعات منابع انسانی

کلیات پژوهش

۱٫۱٫مقدمه

در دنیای پررقابت امروزی ـ که به سرعت در حال تغییر است و پویایی و عدم اطمینان، از مشخصه‌های آن میباشد ـ دسترسی به منابع مناسب که هریک در جای خود مهم و ارزشمند هستند بدیهی‌ترین عامل موفقیت سازمان‌ها قلمداد می‌شود. در این میان، منابع انسانی تنها منبعی است که از سایر منابع، متمایز بوده است.[۱] درحقیقت، منابع انسانی به عنوان سرمایه سازمان‌ها محسوب شده و عامل اصلی بقای سازمان‌ها در محیط متغیر امروزی هستند. با پیچیده شدن محیط و تنوع فرهنگ‌ها و مشاغل در سازمان‌ها، بهتدریج نقش منابع انسانی هم تغییر کرده است. سازمان‌های امروزی، به نیروهایی نیازمندند که خلاق، انعطاف‌پذیر و پاسخگو باشند. ناگفته نماند که شناسایی، جذب و نگهداری این استعدادها در سازمان، بسیار دشوار‌تر از قبل شده است، لذا سازمان‌های پویا برای فعالیت در این دنیای پر تغییر و تحول، در تلاش هستند فرصت‌هایی برای جذب این استعدادها فراهم نمایند و سازمان‌هایی که نتوانند مدیریت منابع انسانی خود را با هنجارهای امروزی منطبق سازند محکوم ‌به فنا خواهند بود.[۲]

بنابراین، در یک محیط متغیر و پیچیده، مدیریت استعداد به عنوان یک محرک اصلی برای موفقیت سازمانی تلقی میشود که در کل میتوان اینگونه تعریف کرد: اجرای استراتژی‌های یکپارچه یا نظام‌های طراحی‌شده در راستای افزایش بهره‌وری در محیط کار از طریق توسعه فرایندهای بهبودیافته در راستای جذب، توسعه، نگهداشت و بکارگیری افراد با مهارت‌ها و استعدادهای مورد نیاز برای پاسخگویی به نیازهای فعلی و آینده است.[۳]

درحقیقت، مدیریت استعداد به توصیف نظام‌مند جذب، شناسایی، توسعه، تعامل، نگهداشت و استقرار آن دسته از کسانی که برای سازمان از ارزش خاصی برخوردارند و همچنین از پتانسیل بالایی برای آینده بهرهمندند می‌پردازد.[۴] به سخن دیگر، مدیریت اسـتعداد یا مدیـریت استـعدادیابی را سـرمایـه‌گـذاری در تـوسـعه کارکنان، شناسایی جانشین‌ها و افراد بااستـعداد در سـازمان و بالنـده کـردن آنان برای ایفای نقش‌های گوناگون رهبری تعریف می‌‌کنند.[۵]

بنابراین، اجرای مؤثر راهبرد مدیریت استعداد باعث جذب و نگهداری موفقیت‌آمیز استعدادها در سازمان و نیز موجب انتخاب و آمادگی بیشتر کارکنان برای پست‌های کلیدی در آینده می‌شود. یکی از روش‌ها برای نیل به این مقصود، بکارگیری نظام جانشین‌پروری است. این نظام نه ‌تنها نیاز سازمان‌ها به تعداد بیشتری از مدیران و کارکنان مستعد را تأمین می‌کند بلکه در حفظ و نگهداری افراد کلیدی در سازمان‌ها نیز مؤثر است.

از طرف دیگر، بهره‌مندی از سرمایه‌های انسانی مستعد و مدیریت آن‌ها ضمن اینکه یک شرط لازم برای موفقیت سازمان‌هاست، ولی نمی‌تواند شرط کافی باشد؛[۶] چراکه اجرای مؤثر استراتژی مدیریت استعداد در راستای جذب و نگهداری موفقیت‌آمیز استعدادها در سازمان و همچنین آماده‌سازی افراد برای پست‌های کلیدی در سازمان، نیازمند راهبردهای مناسب است؛ یکی از این راهبردها، جانشین‌پروری (کادرسازی) میباشد. جانشین‌پروری، گامی است فراتر از برنامه‌ریزی جایگزینی و نیز تلاشی است فعالانه در جهت تضمین استمرار رهبری از طریق پرورش استعدادهای درون سازمان که با استفاده از فعالیت‌های برنامه‌ریزی‌شده توسعه، صورت میگیرد.[۷] درحقیقت، جانشین‌پروری یکی از ماژول‌های مهم «سیستم مدیریت استعداد»[۸] بهشمار می‌رود.[۹] به سخن دیگر، یکی از ابزارهای مدیریت استعداد و تأمین نیروهای زبده برای مشاغل اصلی سازمان، ایجاد برنامه‌ای به نام «جانشین‌پروری» است؛ برنامه‌ای که طی آن، افراد مناسب برای تصدی سمت‌های مدیریتی رده‌بالا و اصلی یک سازمان از میان افراد واجد شرایط و بااستعداد برگزیده می‌شوند. در این فرایند استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب اصلی در سال‌های آینده، شناسایی و از طریق برنامه‌های متنوع آموزشی و پرورشی بهتدریج برای بهعهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می‌شوند.[۱۰]

در این میان، قوه قضاییه به عنوان یکی از ارکان مهم نظام جمهوری اسلامی ایران با توجه به تغییرات صورتگرفته در حوزه منابع انسانی و افزایش رقابت میان سازمان‌ها در جذب، انتـخاب و نگـهداشت نـیروی انـسانی مسـتعد، نیازمند توجه به مسئله جانشین‌پروری (کادرسازی) و طراحی و تدوین الگویی مناسب برای این امر دارد؛ چراکه یک نظام ایدهآل جانشین‌پروری به این سازمان کمک می‌کند تا برای نیازهای در حال وقوع برنامه‌ریزی نماید. این نظام نه ‌تنها نـیاز این سـازمان‌ را به تعداد بیشتری از افراد مستعد تأمین می‌کند بلکه در حفظ و نگهداری افراد کلیدی در سازمان‌ها نیز مؤثر واقع می‌شود.

۱٫۲٫ بیان مسئله

در سال‌های اخیر مفهوم منابع انسانی جای خود را به سرمایه انسانی داده است، لذا جذب و استخدام نیروی انسانی مستعد و شایسته در سازمان‌ها اهمیت مضاعفی یافته است بهگونه‌ای که جذب و استخدام نیروی انسانی مستعد و شایسته در سازمان‌ها از مسائل ضروری بهشمار می‌رود،[۱۱] اما امروزه اغلب سازمان‌ها به دلایلی چون کاهش استعدادهای در دسترس، مشکلات متعدد در نگهداری از استعدادهای برجسته، بالا رفتن نرخ‌ جابجایی کارکنان، پایین بودن رضایت شغلی و راهبردهای منابع انسانی ضعیف، با بحران استعداد مواجه هستند.[۱۲] تحقیقات «من‌پاور»[۱۳] در اکتبر ۲۰۰۶ ـ که بر روی ۲۳ هزار کارمند از ۲۳ کشور اجرا شد ـ نشان داد که سازمان‌ها به‌طور وحشتناکی با مشکل پر کردن پست‌های کلیدی به‌وسیله افراد مستعد مواجهاند. از سوی دیگر، دنیای امروز بهطور خاص با سه ویژگی عمده (سرعت، تنوع و پیچیدگی) روبروست، از این‌رو جذب، توسعه و حفظ کارکنان مستعد در سازمان‌ها بسیار مشکل‌تر از قبل شده است.[۱۴]

پس لازم است سازمان‌ها برای تداوم فعالیت و ماندگاری در فضای تحولی جدید در حوزه منابع انسانی، توجه به مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری (کادرسازی) را در برنامه‌ خود بگنجانند تا توان مقابله با چالش‌های پیش‌ِرو و محیط پویای اطراف خود را داشته باشند.[۱۵]

بنابراین، یکی از راه‌حل‌های موجود برای توسعه استعدادهای موجود در مدیریت استعدادها جانشین‌پروری است، زیرا سازمان‌های امروزی در پی جذب افراد بااستعداد هستند و در این میان سازمانی می‌تواند در مدیریت این استعدادها موفق باشد که پس از جذب آن‌ها از طریق یک نظام جانشین‌پروری، بتواند افراد کلیدی و مستعد را توانمند سازد تا مسیرهای رشد شغلی مناسب‌تری در درون سازمان برای خود بیابند و این مسیرها را سریع‌تر بپیمایند.

در میان سازمان‌های مختلف، سازمان‌های قضایی هر کشور نیز با مسائلی از قبیل جذب، انتخاب و مدیریت افراد شایسته و گاهی نیز با خالی ماندن پست‌های مدیریتی کلیدی مواجه هستند، بهگونه‌ایکه در گزارش وزارت دادگستری کشور انگلستان، ذکر ‌شده است که این وزارت در راستای انتقال چشم‌انداز قضایی خود به همه بخش‌ها و کارکنان خود، باید برخی از قابلیت‌ها و توانایی‌های کلیدیای را که برای ارائه برنامه‌های اصلاحات در این وزارت مهم هستند در نظر بگیرد؛ ازجمله این قابلیت‌ها، بهبود مدیریت استعداد و توسعه و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برای اطمینان یافتن نسبت به توانایی افراد در احراز پست‌های کلیدی سازمان است.[۱۶] به ‌این ‌ترتیـب، قوه قضاییه ایران نیز به عنوان یکی از قوای سه‌گانه حاکم در نظام ایران که برای اعمال وظایف و اختیارات خود از ساختار خاصی برخوردار بوده و مسئولیت‌های مختلفی از قبیل رسیدگی و صدور حکم درمورد انواع دعاوی، احیای حقوق عامه، نظارت بر حسن اجرای قوانین، کشف جرم، تعقیب، مجازات و تعزیر مجرمین و اجرای حدود و مقررات مدوّن جزایی اسلام را برعهده دارد؛ به‌ مانند سایر سازمان‌های موجود در دنیای پر فشار کسب و کار امروزی، با مسائلی همچون جذب، بکارگیری و نگهداشت افراد مستعد و شایسته در درون خود مواجه است.

پس با اذعان به آنچه گفته شد، لزوم طراحی الگویی برای مدیریت استعداد در قوه قضاییه در راستای جذب، انتخاب، بهسازی و نگهداشت مدیران مستعد و شایسته در این سازمان‌ و همچنین در کمک به تحقق اهداف کلان این سازمان ایجاب می‌گردد.

۱٫۳٫ اهمیت و ضرورت انجام پژوهش

بر طبق رویکرد مبتنی بر منابع که در سال ۱۹۹۸ از طرف «بارنی»[۱۷] ارائه شد سازمان‌ها تنها از طریق ایجاد روش‌هایی که تقلید از آن برای سایر رقبا دردسرساز و مشکلساز باشد به مزیت رقابتی پایدار دست می‌یابند. منابع سنتی مثل منابع طبیعی، فناوری و… به سرعت در دسترس همه قرار می‌گیرند و اینگونه مزیت رقابتی‌ خود را از دست می‌دهند اما استعدادهای انسانی بهمثابه سرمایه، راهبردی است که منجر به ایجاد ارزش افزوده می‌شود و قابل کپی‌برداری نیست. از این‌رو خزانه استـعدادی هر سـازمان که سبـدی هم‌افزا از کلیه استعدادهای سازمان است، منحـصر به هـمان سـازمان اسـت و به ارزش‌ها، راهبردها و خلق آن سازمان منجر می‌شود.[۱۸]

از سوی دیگر، امروزه بیشتر سازمان‌ها به دلایلی از قبیل کاهش استعدادهای در دسـترس، مشـکلات متعدد در نگـهداری از استـعدادهای برجسته، بالا رفتن نرخ جابجـایی کارکـنان و راهبـردهای مـنابع انسانی ضعیف، با بحران استعداد مواجه هستند.[۱۹]

تحقیقات اخیر از ۴۰ شرکت جهانی نشان داده است که همه آن‌ها با مشکل عدم استفاده از استراتژی مدیریت استعداد مواجه هستند که نتیجه آن، کمبود نیروهای مستعد برای پر کردن پست‌های استراتژیک سازمانی می‌باشد که به‌طور قابل ‌توجهی توانایی شرکت را برای رشد محدود ساخته است.[۲۰]

با توجه به اینکه دنیای امروز بهطور خاص با سه ویژگی عمده (سرعت، تنوع و پیچیدگی روبروست، از این‌رو جذب، توسعه و حفظ کارکنان مستعد در سازمان‌ها بسیار مشکل‌تر از قبل شده است.[۲۱]

«فیگلی»[۲۲] به دلیل رقابت شدید و کمبود کارکنان با توانایی و مهارت بالا، یافت و نگهداشتِ کارکنان بااستعداد را از اولویت‌های اصلی سازمان‌های امروزی بیان کرده است.[۲۳]

تحقیقات «من‌پاور»[۲۴] در اکتبر ۲۰۰۶ که بر روی ۲۳ هزار کارمند از ۲۳ کشور اجرا شد، نشان داد که سازمان‌ها به طور وحشتناکی با مشکل پر کردن پست‌های کلیدی به وسیله افراد مستعد مواجه‌اند.[۲۵]

بنابراین، با بکارگیری مدیریت استعداد اطمینان حاصل می‌شود که هریک از کارکنان، با استعدادها و توانایی‌های ویژه در شغل مناسب قرار خواهند گرفت. مدیریت استعداد به عنوان یک ابزار مدیریتی، سبب توانمند شدن مدیران شده و نوعی انعطاف‌پذیری مطابق با شرایط در حال تغییر بازار را ایجاد می‌نماید.[۲۶] پس باید گفت مدیریت استعداد به دو دلیل کلی دارای اهمیت است: ۱) اجرای مؤثر استراتژی مدیریت استعداد باعث کسب و نگهداری موفقیت‌آمیز استعدادها مـی‌گردد؛ ۲) ایــن کارکنــان بـرای پسـت‌های کلیـدی در آیـنده انتخـاب و آماده می‌شوند.[۲۷]

«آنانیزو گرین»[۲۸] مهم‌ترین دلایل ضرورت پیاده‌سازی سیستم مدیریت استعدادها در سازمان‌ها را موارد زیر برشمرده است:

ارتباط معنادار و مستقیم میان استعدادها و بهره‌وری سازمان؛

ارزش‌آفرینی استعدادها در همه ابعاد؛

کسب ‌وکار در محیط پیچیده‌تر و پویاتر؛

افزایش انتظارات کلیه ذی‌نفعان سازمان؛

تغییر در ساختار نیروی کار.[۲۹]

اهمیت توجه به نظام مدیریت استعداد و جانشین‌پروری را حتی می‌توان به‌وضوح در سیره پیامبر اسلام حضرت محمد (ص) یافت، بهگونه‌ای که در دوره سیزدهساله حضورشان در مکه، به تربیت نیروهای سخت‌کوش، مقاوم و مسلمانان ناب ولی بینام و نشان پرداختند و گروهی را سازمان‌دهی کردند که بعدها توانستند برای مدیریت‌های کلان جامعه دینی جدیدالتأسیس، از آن‌ها بهره ببرند. سرآمد آن نیروها و هسته‌های مقاومت، سردار سرافراز اسلام حضرت علی(ع) است.[۳۰] بهعلاوه، اهمیت توجه به جانشین‌پروری (کادرسازی) در سازمان قوه قضاییه را نیز می‌توان بهوضوح در بیانات مقام معظم رهبری (مد ظله العالی) در دیدار رئیس و مسـئولین قوه قضاییه دریافت:

«یک مسئله دیگری که در قوه قضاییه هست و دیدم مورد توجه رئیس محترم قوه هم هست؛ لیکن باید روی این، کار جدی‌تری انجام بگیرد، مسئله جانشین‌پروری برای مناصب مدیریتی و مناصب بالای قوه قضاییه است. تربیت انسان‌های صالح، به‌خصوص برای مناصب مدیریتی، در مجموعه قوه، امر خیلی لازم و مهمی است. از حوزه‌ها، از دانشگاه‌ها باید استفاده بشود. شخصیت‌های برجسته بحمدالله کم نیستند، استعدادهای جوشان در جامعه ما کم نیست. این هم یک مسئله است که باید مورد توجه قرار بگیرد. انشالله برای این، کار بشود، سرمایه‌گذاری بشود، برنامه‌ریزی بشود».[۳۱]

اجرای نظام مدیریت استعداد در قوه قضاییه، به عنوان یکی از ارکان مهم در ساختار حکومتی هر کشوری است که در اعمال نظم عمومی، اجرای عدالت و سلامت جامعه تأثیر غیرقابل انکاری دارد، امری الزامی است، اما اجرای نظام مدیریت استعداد چه منافعی یا فرصت‌هایی در اختیار سازمان قوه قضاییه قرار خواهـد داد؟ در پاسـخ باید گفـت اجـرای نظام مدیـریت استـعـداد در سـازمان قوه قضاییه اهداف زیر را می‌تواند به همراه داشته باشد:

۱) کمک به شناسایی افراد کلیدی و همچنین مدیران مستعد

۲) کمک به حفظ و نگهداری افراد کلیدی و مدیران مستعد در سازمان‌ها

۳) به عنوان یک ابزار قدرتمند از طریق تعریف و تدوین استانداردهای عملکردی، نیز می‌تواند به این سازمان در انتخاب افراد کلیدی و مدیران مستعد و با قابلیت و شایسته کمک کند.

در راستای تأمین اهداف فوق‌الذکر و همچنین در راستای اجرای سخنان مقام معظم رهبری (مد ظله ‌العالی)، مبنی بر لزوم توجه به جانشین‌پروری (کادرسازی) در قوه قضاییه، مطالعه آماری و پژوهشی، امری است ضروری. بدین منظور ضرورت و اهمیت جانشین‌پروری (کادرسازی) بیش ‌از پیش در این سازمان احساس می‌شـود. به‌طورکلی دلایل ما برای انجام این پژوهش به ‌شرح ذیل می‌باشد:

اولاً، تاکنون در حوزه مدیـریت استعداد هـیچ‌گونه پژوهـشی در سـطح قوه قضاییه یا زیرمجموعه‌های تابعه آن از قبیل سازمان بازرسی کشور، دادگستری و غیره صورت نگرفته است.

دوماً، پژوهش‌های انجام‌شده در حوزه مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری، علیاغلب معطوف به سازمان‌ها و شرکت‌های تجاری در راستای افزایش بهره‌وری و رقابت‌پذیری بیشتر آن‌ها صورت گرفته و پژوهش‌های معدودی در حوزه جانشین‌پروری در سطح سازمان‌های خدماتی انجام شده است.

سوماً، نبودِ الگوی بومی مناسب و قابل ‌اجرا در زمینه مدیریت استعداد در راستای بکارگیری در سازمان‌های شبیه قوه قضاییه

با توجه به دلایل مذکور، انجام چنین پژوهشی در راستای طراحی و تبیین الگویی برای مدیریت استعداد در قوه قضاییه بیش ‌از پیش احساس می‌شود تا از این طریق بتوان در شناسایی، حفظ و نگهداری افراد کلیدی در این سازمان به عنوان یکی از قوای مهم کشور کمک کرد. باشد که پژوهش حاضر، به مقصود (طراحی و تبیین الگوی مدیریت استعداد در قوه قضاییه) رسد.

۱٫۴٫ اهداف پژوهش

۱٫۴٫۱٫ هدف اصلی پژوهش

طراحی و تبیین مدل مدیریت استعداد در قوه قضاییه

۱٫۴٫۲٫ اهداف فرعی پژوهش

الف) اهداف‌ جزئی بخش کیفی

شناسایی ابعاد و مؤلفه‌های تشکیل‌دهنده مدیریت استعداد (جلد اوّل)

ارائه مدل مفهومی (نظری) مدیریت استعداد در قوه قضاییه (جلد اوّل)

ب) اهداف‌ جزئی بخش کمّی

اعتباریابی مدل طراحی‌شده مدیریت استعداد در قوه قضاییه (جلد دوّم)

ارزیابی وضعیت موجود مدیریت استعداد در قوه قضاییه براساس مدل طراحی‌شده (جلد دوّم)

۱٫۵٫ سؤالات پژوهش

۱٫۵٫۱٫ سؤال اصلی پژوهش

مدل مناسب مدیریت استعداد در قوه قضاییه کدام است؟

۱٫۵٫۲٫ سؤالات فرعی پژوهش

الف) سؤالات فرعی کیفی

ابعاد و مؤلفه‌های مدیریت استعداد در قوه قضاییه کدامند؟ (جلد اوّل)

چـه الگـویی بـرای مـدیریت اسـتعداد در قـوه قضاییه می‌توان ارائه داد؟ (جلد اوّل)

ب) سؤالات فرعی کمّی

الگوی طراحی‌شده مدیریت استعداد در قوه قضاییه تا چه میزان از اعتبار لازم برخوردار است؟ (جلد دوّم)

الگوی طراحی‌شده تا چه میزان، وضعیت موجود در قوه قضاییه را تبیین می‌کند؟ (جلد دوّم)

۱٫۶٫ تعریف مفاهیم

استعداد: مجموعه‌ای از منابع و پتانسیل‌های تخصصی، مناسب، کمیاب و غیرقابل تقلید است که سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌شود.[۳۲]

مدیریت استعداد: درحقیقت، به توصیف نظام‌مند جذب، شناسایی، توسعه، تعامل، نگهداشت و استقرار آن دسته از افرادی که برای سازمان از ارزش خاص، و نیز از پتانسیل بالایی برای آینده برخوردارند، می‌پردازد.[۳۳]

جانشین‌پروری(کادرسازی): برنامه‌ای است که طی آن، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب اصلی در سال‌های آینده، شناسایی و از طریق برنامه‌های متنوع آموزشی و پرورشی بهتدریج برای برعهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می‌شوند.[۳۴]

مدل: مـدل، انتـزاعی از واقعیت که بهمنظور نظم بخشیدن و ساده‌سازی دیدگـاه ما از واقعیـت بهکار می‌رود و واقعیت را در قالب تمثیل ساده و انتزاعی ارائه می‌دهد.[۳۵]

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

۲٫۱٫ مدیریت استعداد

۲٫۱٫۱٫ مفهوم مدیریت استعداد

اصطلاح «مدیریت استعداد» نخستین بار در اواخر دهه ۹۰ مطرح شد. در این زمان محققان گروه «مککینزی» در گزارش خود تحت عنوان جنگ براى استعداد دریافتند که بهترین اقداماتی که شرکت‌ها را به عملکرد بالایی رسانیده است مدیریت استعدادهاست.[۳۶] بنا به تأکید این گزارش، مدیریت استعداد براى موفقیت سازمانى امری است حیاتى، زیرا از طریق شناسایى، توسعه و چینش مجدد کارکنان مستعد، امکان دستیابى به مزیت رقابتى را فراهم می‌آورد.[۳۷]

درحقیقت، مدیریت استعداد به توصیف سیستماتیک جذب، شناسایی، توسعه، تعامل، نگهداشت و استقرار آن گروه از کسانی که برای سازمان در مقام ارزش خاص هستند و از پتانسیل بالایی برای آینده برخوردارند، می‌پردازد؛[۳۸] و هدف آن، بهینه کردن توان سازمان بهمنظور تحقق نتایج کسب‌وکار است؛[۳۹] به سخن دیگر، مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه‌گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین‌ها و افراد بااستعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش‌های گوناگون رهبری تعریف می‌کنند.[۴۰]

مرور و بررسی ادبیات مدیریت استعداد منجر به تعاریف مختلفی از آن می‌شود. برخی از نویسندگان و صاحب‌نظران درخصوص مدیریت استعداد تعاریف خاصی ارائه دادهاند که در اینجا به بیان بعضی از آنها میپردازیم:

«شوییر»[۴۱] مدیریت استعداد را عموماً به معنای کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و بهسازی، بکارگیری و بازسازی نیروی کار می‌داند. و بهطور کلی معتقد است مدیریت استعداد، دربرگیرنده تمامی فرایندهای منابع انسانی، مدیریت امور و فناوری‌هاست.[۴۲]

«کاپیلی»[۴۳] اصطلاح مزبور را مجموعه فعالیت‌هایی میداند که کارفرما به‌منظور استخدام، آموزش، توسعه و به‌طورکلی اداره آن دسته از کارکنانی که مشاغل اجرایی و مهم سازمان را در دست دارند استـفاده می‌کند.[۴۴]

«بارون»[۴۵] مدیریت استعداد را از دید افراد مختلف، متفاوت دانسته و آن را از سه جنبه مورد بررسی قرار می‌دهد: الف) فرایند توسعه دادن و پرورش کارکنان جدید بهوسیله مصاحبه، استخدام و آشناسازی با سازمان، بهطوریکه افراد جدید با فرهنگ سازمان همراه شوند؛ ب) بُعد توسعه و نگهداری از کارکنان موجود در سازمان؛ ج) جذب افراد با مهارت‌های بالا برای کار کردن در سازمان.[۴۶]

«هاتنگر»[۴۷] مدیریت استعداد را به عنوان ابزاری برای بهبود فرایند استخدام و توسعه افراد با مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز برای مواجه شدن با نیازهای فعلی سازمان استفاده می‌کنند.[۴۸]

«اورین»[۴۹] برای مدیریت استعداد پنج عامل (جذب، شناسایی، توسعه، بکارگیری و درگیر کردن) را در نظر گرفته است که به اداره کارکـنان بااستعداد کمک می‌کند.[۵۰]

«لوئیس» و «هاکمن»، برای اصطلاح مدیریت استعداد سه مفهوم اساسی درنظر گرفتند: در مفهوم نخست، مدیریت استعداد را مجموعه‌ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند با این استدلال که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آن‌ها در متون مورد بررسی، به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش نظامی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده‌تر و با عملکردی دقیق‌تر با استفاده از وسایل فناوری نوین مانند اینترنت و نرم‌افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت‌های سازمان؛ در مفهوم دوم، مدیریت استعداد بهطور خاص بر پیش‌بینی یا مدل‌سازی فرایند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی چون مهارت‌های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار متمرکز است. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم ‌و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه‌ریزی نیروی کار میباشد. در مفهوم سوم نیز کانون تمرکز، بر افراد مستعد از حیث عملکرد و پتانسیل است؛ بدان معنا که افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان‌ها بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند و سازمان در جذب آن‌ها کوشش بیشتری می‌نماید.[۵۱]

در پایان باید گفت از نظر اغلب نظریه‌پردازان و صاحب‌نظران، مدیریت استعداد بخشی از مدیریت مـنابع انـسانی است که بر رأس اسـتعدادهای سـازمان تمرکز می‌کند؛ یعنی به صورت جزئی‌تر و مستقیم‌تر بر روی مدیریت یک گروه خاص از افراد تأکید دارد.

۲٫۱٫۲٫ تعریف استعداد

در مدیریت استعداد اینکه سازمان‌ها چه افرادی را مستعد تلقی میکنند بسیار مهم است.[۵۲] «استعداد»، توانایى ذاتى است که فرصتى براى بروز و ظهور به آن داده‌ شده است. عملى شدن این توانایى ذاتى، در فرصت مناسب، نیازمند تلاش و به اصطلاح کسب مهارت در آن زمینه خاص میباشد.[۵۳]

تعریف استعدادها کمی دشوار است، زیرا هر سازمانی در این زمینه دارای نگرش و نظر خاص خود میباشد، لذا تعریف جهانی و مشترکی از آن نمیتوان ارائه داد. درحقیقت، هر سازمان متناسب با فرهنگ و ساختار خود، ویژگی‌های افراد بااستعداد را تعیین می‌کند. بنابراین، واژه «استعداد» در سازمان‌ها با جنبه‌های متفاوتی توسط نظریه‌پردازان و کارشناسان تعریف ‌شده است که در اینجا به بیان برخی از آنها میپردازیم:

«آمیت» و «شومیکر»[۵۴] استعداد را مجموعه‌ای از منابع و پتانسیل‌های تخصصی، مناسب، کمیاب و غیرقابل تقلید تعریف کرده‌اند که سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌شود.[۵۵]

«باکینگهام» و «کافمن»[۵۶] اظهار داشتند که استعداد یک الگوی دوره‌ای از تفکر، احساسات یا رفتار است که می‌تواند به شیوه‌ای مولد بهکار برده شود.[۵۷]

«داتاگوپتا»[۵۸] معتقد است استعداد متشکل از الگوی تکرارشدنی از اندیشه، احساس یا رفتار است که می‌توان آن را بهکار بست.[۵۹]

«میشل، «جونز» و «اکسلرود»[۶۰] استعداد را مجموعه‌ای از توانایی‌های فرد شامل مهارت، دانش و ظرفیت برای رشد و توسعه تعریف کردهاند.[۶۱]

«ویلیامز برگر»[۶۲] استعداد را قابلیت، توانایى ذاتى، قریحه، علاقه، ظرفیت، موهبت، نبوغ و هنر تعریف کرده است. طبق تعریف برخی‌ از محققان، استعداد مجموعه‌ای از توانمندی‌های موجود در یک شخص است. بنابراین، بهزعم وی افراد مستعد، کسانى هستند که بهطور مشخص از توانایى بالا براى دستیابى به موفقیت در فعالیت‌ها و موقعیت‌های خاصى برخوردارند؛ این افراد در یک زمینه مشخص داراى توانایى و تخصص می‌باشند.[۶۳]

۲٫۱٫۳٫ دلایل شناسایی افراد با استعداد

پیش از حفظ و نگهداری استعدادهای کلیدی در یک سازمان، شناسایی استعدادهای کلیدی، لازم و ضروری است. از نقطه‌نظر مدیریت استعداد، یک کارمند در سازمان براساس دو بُعد ارزیابی می‌شود: الف) پتانسیل؛ ب) عملکرد. سابقه یا عملکرد پیشین یک کارمند، قالب اصلی برای گزینش وی برای نقش‌های خاص در یک سازمان است، اما در مدیریت استعداد علاوه بر عملکرد وی، باید به پتانسیل او بهمنظور ارزیابی این امر که درصورت برخورداری او از مهارت‌های مناسب، چگونه عمل خواهد کرد، نیز توجه داشت.[۶۴]

۲٫۱٫۴٫ صفات افراد با استعداد

ویژگی‌ها و صفات افراد مستعد، دامنه گسترده و وسیعی را دربرمیگیرد که بسته به نوع سازمانی است که فرد در آن اشتغال دارد. با این وجود می‌تواند دربرگیرنده مهارت‌ها، دانش‌ها، توانایی شناختی و بالقوه باشد.[۶۵] در اینجا برای آشنایی بیشتر با سایر ویژگی‌ها و صفات افراد بااستعداد، به بیان این صفات و ویژگی‌ها از نظر برخی از پژوهشگران و صاحب‌نظران می‌پردازیم:

«جوزف رنزولی»[۶۶] سه مجموعه توانایی مهم را برای افراد بااستعداد در نظر گرفته است که عبارتند از:

توانایی خاص[۶۷] (ویژه): که موارد ذیل را دربرمیگیرد:

بهکار گرفتن ترکیب‌های مختلفی از توانایی‌های عمومی (تفکر انتزاعی، حافظه و…) در زمینه‌های خاصی از دانش یا زمینه‌هایی از عملکرد انسانی از قبیل (هنرها، رهبری و مدیریت و اداره کردن).

ظرفیتی برای فراگیری و استفاده مناسب از دانش رسمی، دانش ضمنی، لجستـیک، فنـون و بکارگیری راهبردهایی برای غلبه بر مسائل و مشکلات خاص.

ظرفیتی برای مرتب کردن اطلاعات مرتبط و غیرمرتبط با مسئله (مشکل) یا زمینه‌های خاصی از عملکرد.[۶۸]

تعهد به وظیفه:[۶۹] که شامل موارد ذیل میباشد:

ظرفیتی برای سطوح بالایی از علاقه، شور و شوق، شیفتگی و درگیر شدن در مسئله‌ای خاص.

ظرفیتی برای پشتکار، استقامت، اراده و سخت‌کوشی، اعتمادبه‌نفس، باور به توانایی در انجام کارهای مهم، رهایی از احـساس حـقارت، حرکت به سوی پیشرفت.

توانایی شناسایی مشکلات قابل‌ توجه، توانایی اتصال به کانال‌های عمده‌ای از ارتباطات و تحولات جدید.

تنظیم استاندارهای سطح بالا برای کار، پذیرا بودن انتقادات بیرونی، توسعه حس زیباشناختی، کیفیت و تعالی در کار خود و دیگران.[۷۰]

خلاقیت:[۷۱] که مفاهیم ذیل را شامل میشود:

تسلط، انعطاف‌پذیری و اصالت فکری؛

پذیرا بودن تجربه، دریافت موضوعات جدید و متفاوت (حتی غیرمنطقی) در افکار، فعالیت‌ها و تولیدات خود و دیگران؛

کنجکاوی، ماجراجویی، داشتن ذهنی بازیگوش، حاضر به خطر کردن در فکر و عمل، حساس به جزئیات، تمایل به عمل کردن و واکنش نسبت به ایده‌ها، محرک‌های بیرونی و احساسات خود.[۷۲]

«سیلورمن»[۷۳] ویژگی‌های شخصی و فکری افراد بااستعداد را در جدول (۱) بیان کرده است.[۷۴]

جدول ۱: صفات افراد بااستعداد از نظر سیلورمن

صفات شخصی

صفات فکری

با بصیرت

توانایی استدلال

نیاز به فهمیدن

کنجکاوی فکری

نیاز به برانگیختن ذهنی

میزان سرعت یادگیری

کمال‌گرایی

فرایند فکری پیچیده

نیاز به دقت و منطقی بودن

نگرانی اخلاقی

حس خوبی از شوخ‌طبعی

شور و شوق برای یادگیری

حس برتری

قدرت تجمیع

حساسیت/ هم‌دلی

تفکر تحلیلی

شور و هیجان

تفکر واگرا/خلاقیت

پشتکار

حس اشتیاق به عدالت

تیزبین و آگاه

ظرفیت انعکاسی

ناسازگاری

تخیل زنده

تمایل به درون‌گرایی

«اولریخ»[۷۵] معتقد است فرمول استعداد شامل سه عامل کلیدی (شایستگی، تعهد و همکاری (مشارکت)) است که در شکل شماره ۱ نشان داده شده است.[۷۶]

شکل ۱: فرمول استعداد

مدلSign (علامت و نشانه) چهار نشانه را برای شناسایی استعدادهای عمومی در افراد مطرح می‌کند:

موفقیت: اینکه فرد در چه زمینه‌هایی موفقیت بیشتری کسب کرده است.
علاقه: علاقه‌مندی فرد و رغبت‌های اصلی او در چه زمینه‌ای است.
رشد: اینکه فرد در چه زمینه‌ای رشد و یادگیری سریع‌تری دارد.
نیاز: اینکه فرد در چه موردی همیشه احساس نیاز می‌کند و خود را نیازمند کامل شدن می‌بیند.[۷۷]

در پایان باید گفت براى تبلور استعداد در افراد می‌باید سه عنصر توانمندی ذاتى، فرصت و مهارت در کنار یکدیگر قرار گیرند[۷۸]

توانمندى ذاتى: استعداد بیش از هر چیز به معناى توانایى ذاتى و قابلیت درونى در یک زمینه خاص است. برخلاف مهارت‌ها که می‌توانند آموخته شوند توانایی‌ها از درون فرد برمی‌خیزند، لذا منحصربه‌فرد می‌باشند. وجود یک توانایى ذاتى در فرد، شرط لازم براى بروز استعداد است.

فرصت: استعداد براى بروز و ظهور، نیاز به فرصت دارد. و ای بسا ممکن است نهفته بماند؛ بدین معنا که شخص از یک توانایى و قابلیت خاص برخوردار بوده اما فرصتى براى بروز و ظهور آن توانمندى نیافته و یا نداشته باشد. این امر بهطور مشخص به مدیران نشان می‌دهد که براى بهره‌گیری از استعدادهای سازمان لازم است شرایط و به اصطلاح فرصت بروز استعداد براى کارکنان فراهم گردد. فراهـم‌سازی ایـن شـرایط می‌تـواند طیفـى از فـعالیت‌ها و اقـدامـات مدیریتى را در برگیرد.

مهارت: آخرین رکن استعداد، مهارت در بهره‌گیری از استعداد است. مهارت، توانایى انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیرى یا تمرین است؛ بدان معنا که براى بروز استعداد می‌باید نحوه بکارگیری آن آموخته شود؛ این یادگیرى حاصل تکرار و تلاش است.[۷۹]

«آراسته» و «محمودیراد»، در مقاله خود[۸۰] برای افراد بااستعداد، ویژگی‌هایی را برشمردند که این ویژگی‌ها، در جدول (۲) فهرست شده است.

جدول ۲: ویژگی‌های افراد بااستعداد

خصیصه

توصیف کلی

نشانگرها

انگیزش

برخوردار از سلایق درونی یا قوت قلبی است که رفتار فردی یا گروهی را برای دستیابی به یک نیاز دارد و نیز هدفی را آغاز، هدایت یا پیگیری می‌کند.

فرد در پیگیری یا تکمیل کارهای انتخابی پافشاری میکند. این موضوع در فعالیت‌های درسی و غیردرسی وی مشاهده میشود. این افراد یادگیرانی علاقهمند و مشتاقند که بــرای رشــد و انـجام کـار تلاش می‌کنند.

علاقه‌مندی‌ها

اهمیت ویژه قائل بودن برای فعالیت‌ها، سرگرمی‌ها و موضوعات باارزش و مهم.

انتخاب علائق، موضوعات و فعالیت‌های غیرمعمول یا دور از ذهن توسط فرد؛ خودکار بودن؛ بی‌وقفه امور را پیگیری کردن و فراتر از گروه بودن در این زمینه.

مهارت‌های ارتباطی

توانایی داشتن در انتقال و دریافت علائم یا معانی از طریق نظام‌های نمادین (رمزها، ژست‌ها، زبان و اعداد).

داشتن توانمـندی ارتـباطی غـیرمعمول (کـلامی، غـیـرکلامی، فـیزیکـی، هنـرمـندانـه و نمـادین) بـهویژه در استفاده کردن از مثال‌ها، اشکـال و توضیحات مناسب.

توانایی حل مسئله

برخوردار بودن از توانایی بالا در پردازش گزینه‌های متوالی به شکل صحیح که موجبات رسیدن به اهداف مورد نظر یا تکمیل موفقیت‌آمیز تکالیف می‌شود.

از توانایی‌های غیرمعمول برای بکارگیری یا منطبق کردن راهبردی نظام‌مند برای حل مسائل برخوردار است و اگر این راهبرد به نتیجه نرسد روش‌های جدیدی را برای این منـظور ابداع مـی‌کـند (به عـبارتی ابـداع‌کننده است).

حافظه

برخوردار بودن از توانایی فوق‌العاده‌ در حفظ و بازیابی اطلاعات.

آگاه است و تنها با یک یا دو بار تکرار، مطالب را فرا می‌گیرد. درباره موضوعات درسی و عـمومی اطلاعات زیـادی دارد. به جزئیات توجه می‌کند. بهطور ماهـرانه‌ای اطلاعات را دست‌کاری می‌کند.

کنجکاوی

پرداختن به پردازش و شناخت دانش یا اطلاعات بهطور نظام‌مند.

مطرح کردن سؤالات استثنایی؛ به چالش ‌کشیدن ایده‌ها؛ داشتن رفتارهای کاوشگرانِ گسترده‌ای برای روشن ساختن اطلاعات دربـاره مـواد، ابـزارها یـا موقعیت‌ها.

بصیرت

با استفاده از روش آزمون و خطا به کشف غیرمنتظره راه‌حل‌های مناسب می‌پردازد؛ در کنار یکدیگر قرار دادن عناصر جداگانه با روش‌های غیرقابل پیش‌بینی.

تیزبین بودن؛ برخوردار بودن از توانایی استثنایی و بالا در استدلال و استنتاج، حدس زدن و نیز در فهمیدن ارتباط‌ات متنوع و غیرعادی و تلفـیق نظـرات و شـیوه‌ها.

استدلال

دارای اندیشه‌ای خودآگاه، هدفمند، کنترلشده، فعال و آینده‌نگر است.

برخوردار بودن از قدرت تعمیم بخشیدن و استفاده از استعارات و تمثیلات؛ قادر به اندیشیدن درباره موضوعات به شیوه‌ای منطقی؛ داشتن تفکری نقادانه؛ اشراف داشتن به موضوعات مختلف و دست یافتن به پاسـخی مناسب.

تصویرسازی/ خلاقیت

به تصاویر ذهنی درباره موضوعات، کیفیت‌ها، موقعیت‌ها و ایجاد ارتباط میان مؤلفه‌های مختلف که بهآسانی در حوزه آگاهی قرار نمی‌گیرند شکل داده و پردازش می‌کند؛ با روش‌های غیرمعمول ذهنی به حل مسئله پرداختن.

از اطلاعات معمولی مبتکرانه استفاده می‌کند. بهشدت تیزبین بوده و دارای ایده‌های غیرمعمول است که احمقانه به نظر می‌رسد. باورهایی انعطاف‌پذیر و سلیس دارد و بسیار کنجکاو است.

شوخ‌طبعی

تلفیق و ترکیب ایده‌ها یا مسائل کلیدی با شوخ‌طبعی در موقعیت‌های پیچیده؛ برخوردار بودن از توانایی استثنایی برای اسـتفاده به‌موقـع از واژه‌ها و حـرکـات بـیانـگر.

نشان دادن شوخ‌طبعی با ظرافت یا کنایه‌آمیز؛ داشتن انبوهی از اطلاعات درباره هیجانات؛ متداول نبودن ژرفای هیجانات؛ آزاداندیشانه برخورد کردن با رویدادها؛ خوب دریافت کردن داده‌های حسی.

تحریک‌پذیری بالا

واکنش شدید نشان دادن به محرک‌ها در پنج قلمرو هیجانی، فکری، حسی، روانی ـ حرکتی و تصویرسازی.

داشتن علاقه شدید به تجربه کردن موضوعات مهیج؛ برخوردار بودن از عواطفی قدرتمند؛ در پی محرک‌های ذهنی بودن؛ برانگیخته شدن با تجربیات حسی واکنش‌های شدید؛ داشتن حرکات یا ژست‌های تکـراری و ثابـت؛ خـیال‌پرداز بودن.

حساسیت

واکنش‌های فراتر از معمول نشان دادن در برابر رویدادها و وضعیت‌های اجتماعی.

بسیار بخشنده و عدالت‌خواه بودن؛ همدلی کردن؛ پایبند بودن به اخلاقیات؛ متفاوت بودن در جامعه فردی؛ داشتن نگرانی‌های وجودی؛ بهشدت خود را نقد کردن در اغلب اوقات.

۲٫۱٫۵٫ مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه[۸۱]

مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه منجر به درک روابط متقابل میان توانایی‌های ذاتی (طبیعی)، محرک‌های محیطی، ویژگی‌های درون فردی و فرصت‌ها در توسعه استعدادها شده است. دانشآموزان با استعداد بالقوه برای تیزهوش شدن متولد می‌شوند، اما عواملی نظیر تغذیه و پرورش خانگی و برانگیخته شدن، نقش عمده‌ای در بهوجود آمدن این تیزهوشان و توسعه آن‌ها برای رسیدن به حداکثر ظرفیتشان دارند. ممکن است دانش‌آموزانی با استعداد بالقوه برای تیزهوش شدن به دنیا بیایند، ولیکن امکان دارد ویژگی‌های درون فردی (انگیزش)، یا فرصت‌هایی برای توسعه‌ آنها از فرد تیزهوش به سوی استعداد وجود نداشته باشد.

پس، «مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه»[۸۲] تمایز روشنی میان دو مفهوم اساسی در زمینه تیزهوشان در آموزش ارائه می‌دهد.[۸۳] در این مدل (شکل ۲) این دو مفهوم به شرح زیر تعریف ‌شده‌اند:

تیزهوش: یعنی در اختیار داشتن توانایی‌های طبیعی برتر خود بهطور ذاتی و استفاده از آنها حداقل در یک حوزه از توانایی تا حدی که درجه توانایی تیزهوش حداقل در میان ۱۰ درصد بالای همسالان سنی خود باشد.

استعداد: تسلط سیستماتیک عالی که توانایی‌ها یا مهارت‌ها و دانش فرد را حداقل در یک حوزه از فعالیت انسانی در راستای درجه‌ای که جایگاه فرد را حداقل در میان ۱۰ درصـد بـالا از همـسالان سنـی خـود توسـعه دهـد، گفـته می‌شود؛ به ‌عبارت ‌دیگر، داشتن فعالیت در یک حوزه یا حوزه‌های دیگر.

مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه به چهار حوزه استعداد (فکری، خلاقیت، اجتماعی ـ عاطفی و حسی ـ حرکتی) اشاره دارد:

توانایی‌های فکری: که نیازمند یادگیری خواندن، صحبت کردن به زبان خارجی، یا فهم مفاهیم جدید ریاضیات است.

توانایی‌های خلاقیت: که نیازمند حل انواع مختلفی از مشکلات و تولید کارهای اصیل در علم، ادبیات و هنر است.

توانایی‌های فیزیکی: که در ورزش، موسیقی یا صنایع چوبی درگیر می‌شوند.

توانایی‌های اجتماعی: که بچه‌ها به‌صورت روزانه در تعامل با همکلاسی‌ها، معلمان و والدین استفاده می‌کنند.[۸۴]

تیزهوشان

استعدادها یا تیزهوشان بالا را می‌توان به‌راحتی و به‌طور مستقیم در بچه‌های جوان‌تر مشاهده کرد؛ چرا که کودکان به دلیل تأثیرات زیست‌محیطی و یادگیری سیستماتیک، نظارت خود را تنها در یک‌ راه محدود اعمال می‌کنند. با این ‌حال، آن‌ها هنوز خود را به کودکان بزرگ‌تر و حتی گاهی به بزرگسالان از طریق امکانات و سرعتی که در مهارت‌های جدید در هر رشته فعالیت انسانی کسب کرده‌اند، نشان می‌دهند. فرایند یادگیری آسان‌تر و سریع‌تر، بیشتر نوعی توانایی طبیعی است، لذا این توانایی طبیعیِ بالاست که باعث می‌شود برخی از افراد عادی را «استعداد» و یا مناسب‌تر آن، «استعداد ذاتی» بنامیم.[۸۵]

استعدادها

همان‌طورکه در مدل مزبور تعریف ‌شده است استعدادها به‌تدریج از تحول و انتقال استعدادهای بالا، به سویی که به‌خوبی آموزش ‌دیدند و به‌صورت سیستماتیک مهارت‌های خاص یک حوزه از فعالیت انسانی یا عملکرد را توسعه دهند، پدید می‌آیند. توانایی ذاتی یا طبیعی می‌تواند به شکل و سبک خاص خود و در بسیاری از شیوه‌های مختلف بیان شود و بسته به حوزه فعالیت، خود را با فرد انطباق دهد. برای مثال، توانایی جسمانی طبیعی می‌تواند به مهارت‌های خاصی از یک پیانیست، نقاش یا بازیکن بازی‌های ویدئویی تبدیل شود. مشابه آن هوش به‌عنوان یک استعداد طبیعی می‌تواند به استدلال علمی یک شیمیدان، تجزیه ‌و تحلیل بازی یک بازیکن شطرنج و یا برنامه‌ریزی استراتژیک یک ورزشگاه تبدیل و تغییر یابد.[۸۶]

فرایند توسعه‌ای

در این مدل، توانایی‌های طبیعی و یا استعدادها به‌عنوان مواد خام و یا عناصر تشکیل‌دهنده استعدادها عمل می‌کنند. پیروی از این رابطه ـ که استعدادها لزوماً به معنای حضور خوب و بالاتر از میانگین توانایی طبیعی است ـ، نمی‌تواند منجر به این امر گردد که فردی بیآنکه در وهله نخست، تیزهوش باشد، مستعد باشد. با این ‌حال ممکن است فردی بالاتر از میانگین توانایی طبیعی، به‌راحتی در مقام تیزهوش باقی بماند، ولی نمی‌توان او را مستعد قلمداد کرد. به‌ عنوان شاهدی بر این ادعا می‌توان پدیده معروف افت تحصیلی میان کودکان تیزهوش اشاره کرد. فرایند توسعه استعداد زمانیکه کودک یا نوجوان در یادگیری سیستماتیک و تمرین درگیر است نمایان می‌شود.[۸۷]

شایان ذکر است فرایند توسعه استعداد با فعالیت دو نوع کاتالیزور، تسهیل (مانع) می‌گردد:

الف) کاتالیزورهای میانفردی: که به عوامل «جسمانی» و «روانی» تقسیم می‌شوند. همه آن‌ها تحت تأثیر بخشی از نفوذ ژنتیکی هستند. در میان کاتالیزورهای روانی، انگیزش و اراده، نقش مهمی در شروع فرایند توسعه استعداد ایفاء می‌کنند و آن‌ها از طریق موانع، خستگی و شکست‌های گاه‌به‌گاه هدایت و حفظ می‌شوند. از سوی دیگر، مدیریت بر خود، نوعی ساختار و کارایی، به فرایند توسعه استعداد و دیگر فعالیت‌های روزانه می‌دهد.[۸۸]

ب) کاتالیزورهای محیطی

محیط ‌زیست تأثیر قابل ‌توجهی از خود در بسیاری از شیوه‌های مختلف نشان می‌دهد. محیط در دو سطح بزرگ همچون جغرافیایی، جمعیتشناختی، جامعه‌شناختی و در چارچوب کوچک‌تر، بیشتر در خانواده، شخصیت و شیوه‌های فرزندپروری، وضعیت اقتصادی و غیره اعمال نفوذ می‌کند. بسیاری از افراد مختلف، نه ‌تنها پدر و مادر و معلمان بلکه، خواهران، برادران و همسالان ممکن است تأثیر مثبت یا منفی بر فرایند توسعه استعداد بگذارند. درنهایت، رویدادهای مهم (مرگ والدین، برنده شدن یک جایزه، درد و رنج یک حادثه بزرگ و یا بیماری) به‌طور قابل‌ توجهی می‌تواند دوره توسعه استعداد درخشان را تحت تأثیر قرار دهد.[۸۹]

شانس

شانس را می‌توان به‌عنوان عامل پنجم در ارتباط با محیط افزود. به بیان دقیق‌تر، شانس، یک ویژگی قراردادی در برخی از عناصرِ موجود در هریک از چهار طبقه دیگر است. برای مثال، شانس، از تولد کودک در یک خانواده خاص تا شانسِ ثبتنام شدن در مدرسه‌ای که در حال‌ توسعه یک برنامه برای دانشآموزان بااستعداد است. گذشته از آن میتوان گفت شانس، یک عامل علّی بزرگ در تعیین ژنتیکی است.[۹۰]

رواج و سطوح

در مدل افتراقی گانیه، آستانه برای هر دو مفهوم تیزهوش و استعداد درصد ۹۰ قرار می‌گیرد؛ به‌ عبارت ‌دیگر، کسانی که جزو ۱۰ درصد بالای گروه مرجع هستند از نظر توانایی طبیعی (برای تیزهوش) یا (استعداد) ممکن است برچسب مربوطه را دریافت کنند. انتخاب فراوان آستانه با شناخت سطح یا درجه تیزهوش یا استعداد متعادل شده است. در زمینه‌های دیگر آموزش خاص، ماهیت برنامه‌های مداخله‌ای که یک مدرسه برای تیزهوش یا استعداد توسعه می‌دهد، باید سطح دانشآموزان مستعد و تیزهوش و همچنین دامنه یا حوزه‌ای که در آن هستند را تحت تأثیر قرار دهد.[۹۱]

شکل ۲: مدل افتراقی تیزهوش و استعداد گانیه[۹۲]

۲٫۱٫۶٫ رویکرد تشخیص استعدادها

براساس آنچه «دانت»[۹۳] اظهار داشته است، رویکرد تشخیص استعداد می‌تواند ترکیبی از چهار گام کلیدیِ اجرایی باشد (شکل ۳). این رویکرد شامل شناسایی وضعیت فعلی از مهارت‌ها، دانش و تجربه نیروی کار از طریق مشاهده، مصاحبه‌ها و تعیین معیارها، قبل از ترسیم وضعیت مورد نظر سازمان به مهارت‌های نیروی کار در راستای بهبود عملکرد و بهره‌وری در درازمدت است، سپس این مهارت‌ها بر روی نقشه راه استعداد، اولویت‌بندی می‌شوند و تمرکز روشنی برای استراتژی کلی مدیریت استعداد ایجاد می‌کنند. درنهایت، سازمان‌ها می‌توانند فعالیت‌ها را با استفاده از داده‌های جمع‌آوریشده در طول مراحل قبلی در راستای ارائه نتایج قابل اندازه‌گیری، توسعه داده و به مرحله اجرا درآورند.[۹۴]

شکل۳: رویکرد تشخیص استعداد

۲٫۱٫۷٫ معیارهای شناسایی افراد بااستعداد در برخی از کشورهای اروپایی

در جدول ذیل معیارهای شناسایی افراد بااستعداد در هریک از کشورهای اروپایی ذکر شده است. این معیارها عبارتند از:

نمرات مدرسه‌ای؛

موفقیت خارج از مدرسه (شرکت در مسابقات)؛

آزمون‌های موفقیت و پیشرفت؛

آزمون‌های روانشناسی (آزمودن هوش، آزمون فردی)؛

مشاهده/ چک لیست؛

معرفی توسط معلم یا مربی؛

معرفی توسط والدین؛

معرفی توسط متخصص؛

معرفی توسط شخص ثالث (مـعلم ابتدایی، بزرگ‌سالان دیگر، تمرین‌دهنده و…)؛

خودمعرفی؛

معیارهای خودساخته توسط مؤسسات.

همان‌طورکه در جدول (۳) مشاهده می‌شود برای مثال، در کشور اتریش و انگلستان تقریباً تمام معیارهای فوقالذکر برای شناسایی افراد بااستعداد بهکار می‌رود، اما در کشور اسپانیا تنها از معیار آزمون‌های روانشناسی (آزمودن هوش و آزمون فردی) برای شناسایی افراد بااستعداد استفاده می‌شود.[۹۵]

جدول ۳: معیارهای شناسایی افراد با استعداد در برخی از کشورهای اروپایی

معیارهای شناسایی نخبگان

اتریش

بلژیک

سوئیس

آلمان

دانمارک

اسپانیا

فرانسه

انگلستان

نمرات مدرسه‌ای

*

*

*

*

موفقیت خارج از مدرسه (شرکت در مسابقات)

*

*

*

آزمون‌های موفقیت و پیشرفت

*

*

*

*

آزمون‌های روانشناسی (آزمودن هوش، آزمون فردی)

*

*

*

*

*

*

*

مشاهده/ چک‌لیست

*

*

*

*

معرفی توسط معلم یا مربی

*

*

*

*

*

معرفی توسط والدین

*

*

*

*

*

معرفی توسط متخصص

*

*

*

*

*

معرفی توسط شخص ثالث (معلم ابتدایی، بزرگ‌سالان دیگر، تمریندهنده و…)

*

*

*

*

*

*

خودمعرفی

*

*

*

*

معیارهای خودساخته توسط مؤسسات

*

*

*

*

۲٫۱٫۸٫ رویکردهای مختلف به مدیریت استعداد

نگاهى اجمالى به ادبیات مدیریت استعداد، حدِ قابل ‌توجهى از اختلاف‌نظر و مناقشه را در ارتباط با مرزهاى مفهومى این مقوله آشکار می‌سازد. درواقع، بررسى ادبیات این حوزه مؤید آن است که یک تعریف واحد و یکپارچه از مدیریت استعداد وجود ندارد. این امر بیش از هر چیز به دلیل رویکردها و موضع‌گیری‌های متفاوتى است که درخصوص مفهوم مدیریت استعداد وجود دارد. به‌طور کلی می‌توان سه موضع‌گیری یا جریان فکرى را در مدیریت استعداد شناسایى نمود:

۱) جریان فکرى نخست: دیدگاه محققانى است که مدیریت استعداد را صرفاً عنوان یا برچسبى جدید براى مدیریت منابع انسانى می‌دانند. براساس این دیدگاه، مدیریت استعداد اساساً متفاوت از مدیریت منابع انسانى نیست؛ هر دو متضمن قرار دادن افراد در شغل مناسب، در زمان مناسب در درون سازمان می‌باشند. مدیریت استعداد از همان مجموعه فعالیت‌هاى مرسوم مدیریت منابع انسانى یعنى استخدام، انتخاب، آموزش، ارزیابى عملکرد و پرداخت بهره می‌گیرد. مدیریت استعداد ممکن است تنها یک برچسب جدید براى مدیریت منابع انسانى باشد که درواقع واژه «استعداد» را جایگزین افراد یا منابع انسانى نمـوده اسـت. در ایـن دیدگاه مـدیریت اسـتعداد، به لحاظ تئوریک، موضوع جدیدى را به حوزه مدیریت منابع انسانى اضافه نمی‌کند و یا اگر بیفزاید، محدود است.

۲) جریان فکرى دوم: موضعى کاملاً مخالف جریان فکرى اول اتخاذ کرده است؛ بدین ترتیب که مدیریت استعداد نه یک برچسب جدید بلکه اساساً مقوله‌ای جدا از مدیریت منابع انسانى است. به‌زعم صاحب‌نظران در این دیدگاه، مدیریت استعداد داراى وظایف و کارکردهایى کاملاً متفاوت از کارکردهاى مدیریت منابع انسانى میباشد. این جریان فکرى بر این باور است که تمامى نقش‌های موجود در سازمان باید توسط «اجراکنندگان سطح الف» اشغال گردد و بر این امر تأکید دارد که مدیریت باید «اجراکنندگان سطح پ» و یا کارمندانى را که به‌طور مداوم ضعیف و فاقد صلاحیت هستند از سازمان خارج کند. در این دیدگاه مدیریت استعداد به همه افراد سازمان و همه مشاغل سازمان تسرّى داده می‌شود.

۳) جریان فکری سوم: اگرچه دیدگاه دوم داراى جذابیت‌های قابل ‌توجهى براى طرفداران مدیریت استعداد میباشد، اما مشخصاً مقوله مدیریت استعداد را بزرگ‌تر از آنچه که هست جلوه داده و درمورد آن تندرو است. صاحب‌نظران ضمن برشمردن محدودیت‌های این دیدگاه معتقدند منطقى نیست تمامى پست‌های موجود در سازمان توسط مجریان سطح بالا پر شود. علاوه بر این سیستم، مدیریت استعداد نباید بر تمامى کارکنان یک سازمان اعمال گردد؛ چراکه همه کارکنان سازمان در یک سطح نیستند. بر این اساس عده‌ای از محققان در حوزه مدیریت استعداد یک جریان سومى را تشکیل می‌دهند که موضعى بینابین دو موضع قبلى اتخاذ کرده است. در دیدگاه سوم، مدیریت استعداد، شکلى از مدیریت منابع انسانى است که داراى یک تمرکز گزینشى است. براساس این دیدگاه، مدیریت استعداد ممکن است همچون مدیریت منابع انسانى از همان ابزارها استفاده کند، اما در این راستا بر بخش نسبتاً کوچکى از کارکنان (براساس علمکردشان) تـمرکز می‌کند. این جریان فکرى بر شناسایى «کارکنان بااستعداد» بالقوه خود به‌عنوان پست‌های کلیدى و (نه همه پست‌های سازمانى) تأکید دارد؛ پست‌هایی که بهطور اساسى با مزیت رقابتى سازمان در ارتباط هستند. نقطه آغازین در اینجا بیش از اینکه شناسایى افراد بااستعداد به ‌خودی‌ خود باشد، شناسایى پست‌های کلیدى است. این دیدگاه اخیر، دیدگاهى است که مورد تأکید قرار گرفته و می‌کوشد تحت لواى این جریان فکرى، شناختى نسبى از مقوله مدیریت استعداد را ارائه کند.[۹۶]

۲٫۱٫۹٫ فرایند مدیریت استعداد

«سایت راهنمای مطالعه مدیریت»،[۹۷] سیزده گام را به‌ عنوان گام‌های فرایند مدیریت استعداد بیان کرده (شکل ۴) که به ترتیب ذیل است:

درک نیاز: این گام، آماده‌سازی است و نقش بسیار مهمی در موفقیت کل فرایند ایفاء می‌کند. هدف اصلی این گام، مشخص کردن نیاز استعداد است. فعالیت‌های اصلی این گام شامل توسعه شرح شغل و مشخصات شغل میباشد.

یافتن استعداد: این گام، با هدف یافتن بهترین استـعدادها صـورت می‌گیرد. به سخن دیگر، جستجو برای یافتن افراد مستعد با توجه به نیاز، به‌عنوان فعالیت اصلی در این گام محسوب می‌شود.

جذب استعداد: جذب افراد مستعد برای کار مهم است. پس هدف اصــلی فرایـنـد مدیـریت استـعداد در این گـام، استــخدام بهتـرین افراد می‌باشد.

استخدام استعداد: فـرایند واقعی استخدام از این گام شروع می‌شود. ایـن گـام هنـگامی اســت کـه افـراد بـرای استـخدام بـه سـازمان دعوت می‌شوند.

انتخاب استعداد: این گام شامل ملاقات و نشست با افراد مختلف با داشتن مدارک تحصیلی یکسان یا متفاوت و مجموعه‌ای از مهارت‌ها در شرح شغل ذکر شده است، لذا داوطلبین واجد شرایط برای استخدام به سازمان دعوت می‌شوند.

آموزش و توسعه: پـس از استخدام بهترین افراد، در راستــای دسـتیابی به بــروندادهای مــورد نظر، آن‌هـا مــورد آمــوزش و بــهسـازی قرار می‌گیرند.

نگهداشت: بدیهی است که این گام، تنها هدف فرایند مدیریت استعداد به‌شمار می‌رود. نگهداشت به عوامل مختلفی از قبیل بسته پرداختی، ویژگی‌های شغل، چالش‌های درگیر در یک شغل، طراحی، توسعه شخصی یک کارمند، بهرسمیت شناختن، فرهنگ و تناسب میان شغل و استعداد بستگی دارد.

ارتقاء: هیچ‌کس نمی‌تواند در یک سازمانی با طراحی یکسان و مسئولیت‌های شغلی مشابه و یکسان کار کند، لذا غنی‌سازی شغلی، نقش مهمی را ایفا می‌کند.

ترسیم شایستگی: ارزیابی مهارت‌های کارکنان، توسعه و بهسازی، توانایی و شایستگی، گام بعدی در فرایند مدیریت استعداد است. همچنین در صورت نیاز، تمرکز بر رفتار، نگرش، دانش و فرصت‌ها و امکانات آینده برای بهبود و پیشرفت.

ارزیابی عملکرد: اندازه‌گیری عملکرد واقعی یک کارمند برای شناسایی پتانسیل واقعی او لازم است؛ و این امر به بررسی این نکته می‌پردازد که: آیا فرد مـی‌تواند مسـئولیت‌های اضـافی را به عهده بگیرد یا خیر؟

برنامه‌ریزی شغلی: اگر فرد بتواند فشار کار و مسئولیت‌های اضافی را در سازمان بهخوبی اداره کند، مدیریت، برحسب لزوم برای شغل و حرفه او ـ بهگونهای که روزنه امید دستیابی به پاداش در وی روشن گردد ـ برنامه‌ریزی می‌کند. این امر (برنامهریزی)، برای شناخت تلاش او در راستای تداوم خود برای مدت‌زمان طولانی، خوب و مناسب است.

برنامه‌ریزی جانشینی: این گام درمورد کسانی صدق میکند که در آینده‌ای نزدیک، جایگزین افراد دیگر در سازمان خواهند شد. کارمندی که در سازمان در امر خدمت‌رسانی به مدت مدید، بهترین بوده است، قطعاً شایسته رسیدن به‌ موقعیت و مقام بالاتری است، لذا مدیریت، برحسب لزوم درمورد زمان و کیفیت جانشینی، برنامه‌ریزی می‌کند.

خروج: این فرایند مدیریت استعداد، زمانی رخ میدهد که یک فرد بازنشسته می‌شود و یا با عدم نیازِ بخشی از سازمان، به پایان می‌رسد.[۹۸]

فرایند مدیریت استعداد

گام اول (درک نیاز)

گام دوم (یافتن استعداد)

گام سوم (جذب استعداد)

گام چهارم (استخدام استعداد)

گام پنجم (انتخاب استعداد)

گام ششم (آموزش و توسعه)

گام هفتم (نگهداشت)

گام هشتم (ارتقاء)

گام نهم (ترسیم شایستگی)

گام دهم (ارزیابی عملکرد)

گام یازدهم (برنامه‌ریزی شغلی)

گام دوازدهم (برنامه‌ریزی جانشینی)

گام سیزدهم (خروج)

شکل ۴: فرایند مدیریت استعداد

«شارما» و «بهاتناگار»[۹۹] فرایند مدیریت استعداد را در هفت مرحله خلاصه میکنند که به ترتیب ذیل است:

شناسایی استعدادها: افراد باید بر مبنای چارچوب تدوین‌شده شایستگی‌ها مورد ارزیابی قرار گیرند؛

تهیه ماتریس استعدادها: بر مبنای نتایج ارزیابی مرحله قبل، افراد داخل یک ماتریس استعداد که دارای دو بعد اصلی عملکرد و توانمندی است قرار می‌گیرند. این ماتریس تنها برای مدیران میانی، استفاده و توسط مدیران ارشد و متخصصین منابع انسانی تهیه می‌شود. در این مرحله، افراد نه از ماتریس اطلاع دارند و نه از نوع استعدادهایشان؛

مستندسازی طرح بهسازی فردی؛

تهیه استراتژی‌های مختلف یادگیری مؤثر برای بهسازی؛

ایجاد تعهد کامل در افراد نسبت به طرح بهسازی؛

واگذاری مسئولیت یادگیری هر فرد به خود وی؛

بررسی و بازبینی طرح بهسازی در دوره‌های مختلف زمانی، جهت شخصی کردن نواحی پیشرفت در هر حوزه.[۱۰۰]

«علیان» و همکاران وی در کتاب خود با عنوان نظام مدیریت استعدادها: مبانی نظری و مورد کاوه‌ای سازمانی، پنج گام را به‌عنوان گام‌های اساسی در مدیریت استعداد بیان کرده‌اند (شکل ۵) که شامل موارد ذیل میباشد:

۱) شناسایی استعدادها: گام نخست در فرایند مدیریت استعداد، شناسایی افراد بااستعداد از داخل و جذب نخبگان از خارج سازمان است. سازمان‌ها باید در زمینه توسعه استراتژی استخدام، خلاق باشند و از روش‌های سنتی استخدام در جذب نیروی انسانی کار جدید بپرهیزند. با شناسایی استعدادهای درون سازمان، مدیران قادر خواهند بود استعدادهای برجسته را در جهت اهداف سازمان هدایت کنند و آن‌ها را پرورش دهند و با جذب افراد مستعد از خارج سازمان، انرژی و نیروهای تازه‌ای وارد نمایند. در این مرحله نیازمند استراتژی‌هایی برای جـذب استـعدادها به سـمت سـازمان هسـتیم. «تور پرین»[۱۰۱] فاکتورهای زیر را بهمنزله استراتژی‌های جذب افراد بااستعداد برای استخدام در سازمان بیان کرده است:

رقابت بر پایه پرداخت؛

تعادل میان کار و زندگی؛

فرصت‌های پیشرفت شغلی؛

مزایای رقابتی؛

کار چالشی؛

افزایش حقوق بر پایه عملکرد فردی؛

فرصت‌های توسعه و یادگیری؛

مزایای بازنشستگی رقابتی؛

شهرت سازمان به داشتن کارفرمای خوب.[۱۰۲]

۲) جذب استعدادها: این گام مرتبط با جذب کارکنان دارای مجموعه مهارت‌های متناسب با سازمان است.[۱۰۳] به سخن دیگر، هدف از فرایند انتخاب کارکنان بااستعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندیداهای واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند. سازمان‌های بزرگ در جستجوی جایگاهی هستند تا خود را از دیگر سازمان‌ها برتر جلوه دهند و در این عرصه برای گزینش افراد زبده و بااستعداد با چالش مواجهاند. آزمون‌های استعداد، آزمون سنجش میزان علاقه، ارزیابی شخصیت و آزمون‌های دانش شغلی می‌توانند ابزارهای جایگزین برای ارتقاء و انتخاب افراد باشند.[۱۰۴]

۳) بهره‌گیری از استعدادها: گام بعدی در فرایند مدیریت استعداد پس از انتخاب افراد مستعد، بکارگیری آنان در مکان و زمان مناسب در سازمان است. به گفته «گیبونز»[۱۰۵] بکارگیری افراد بااستعداد رابطه‌ای هوشی و احساسی است که کارمند با شغل، سازمان، مدیر یا همکاران خود دارد و بر تلاش‌های مضاعف او در حوزه کاری وی تأثیر می‌گذارد. به تعبیر دیگر، کارکنان نخبه‌ای که به‌صورت مناسب بهکار گرفته می‌شوند در سطح بالاتری از بهره‌وری و سودآوری، امنیت بهتر و حـضور بیشتر در محیط کار هستند و امکان ماندن آنان در شرکت افزایش خواهد یافت.[۱۰۶]

۴) توسعه استعدادها: توسعه، فرایندی درازمدت است که باید به‌طور منظم ارزیابی گردد تا تعداد کاندیداهای توسعه‌یافته مشخص شود و بتوان تناسبی میان این افراد با پست‌های جذاب و مناسب برای آنان، در زمان مناسب ایجاد کرد. مدیریت مؤثر استعدادها برای توسعه بخشیدن به پتانسیل‌های موجود چندین راه‌حل در پیشِروی خود دارد که آن موارد عبارتند از:

توجه به مدیریت پیشرفت شغلی؛

آموزش و توسعه استعدادها؛

مدیریت عملکرد؛

برنامه‌ریزی منابع انسانی استراتژیک؛

استخدام و انتخاب؛

برنامه‌ریزی جانشینی؛

مزایا و جبران خدمات.

«گاندز»[۱۰۷] سیستم توسعه مدیریت استعدادها را شامل موارد ذیل می‌داند:

آموزش و توسعه؛

مدیریت مسیر شغلی؛

استخدام و انتخاب؛

برنامه‌ریزی منابع انسانی استراتژیک؛

مزایا و جبران خدمات؛

مدیریت عملکرد؛

برنامه‌ریزی و جانشین‌پروری.

«لیز بارلو»[۱۰۸] برای توسعه استعدادها مدلی طراحی کرده است که متضمن سه مرحله میباشد:

آمادگی: وی برای هر فردی که به مرحله توسعه می‌رسد یک نقطه‌گذار در نظر می‌گیرد. مرحله اول و قبل از رسیدن به نقطه‌گذار، آمادگی برای انتقال به نقش جدید است. این مرحله، زمانی اتفاق می‌افتد که پتانسیل‌ها و استعدادهای فرد برای این انتقال شناخته ‌شده است.

نقطهگذار: در این مرحله، فرد قبل از ارتقاء، نیازمند گفتگو با مدیران ارشد درباره نحوه احراز شغل و یادگیری نیازهای نقش جدید است.

توسعه: مرحله سوم، توسعه فرد در نقش جدید است. آنچه مهم و لازم به ذکر است حمایت سازمان برای توسعه این استعدادها از طریق ایجاد مسیرهای پیشرفت شغلی مناسب و آموزش‌های برنامه‌ریزی‌شده است.[۱۰۹]

۴) نگهداشت استعدادها: «دیلویت»[۱۱۰] چندین عامل مهم را که اکثر مدیران کانـادایی بـرای نگهـداری کارکنـان در سـازمان پیشنهاد داده‌اند، نام‌ برده است:

در سازمان با کارکنان، محترمانه رفتار شود؛

انجام دادن مشاغلی که بدان‌ها علاقهمند هستند؛

داشتن احساس موفقیت و پیشرفت؛

داشتن روابط خوب با همکاران.

«گوستیک» و «ایلتون»[۱۱۱] لازمه حفظ و یا باقی ماندن استعدادها در هر مکان و سازمانی را بازبسته به رعایت موارد ذیل میدانند:

داشتن ارتباط خوب با مدیر؛

داشتن فرصت‌هایی برای رشد شخصی و توسعه حرفه‌ای و شغلی؛

ایجاد تعادل میان شغل و زندگی؛

برخوردار بودن از حس تفاوت ایجاد کردن؛

داشتن شغل معنادار؛

امکان آموزش کافی.[۱۱۲]

شکل ۵: فرایند مدیریت استعداد

۲٫۱٫۱۰٫ مدل‌های مدیریت استعداد

مدل‌های متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد، توسط کارشناسان و نظریه‌پردازان مختلف ارائه‌ شده که مهم‌ترین آن‌ها به ترتیب ذیل مورد بررسی قرار گرفته است:

مدل استراتژیک مدیریت استعداد پیکت[۱۱۳]

«پیکت» مدل استراتژیک مدیریت استعداد شامل مراحل زیر می‌داند:

شناسایی موقعیت‌های کلیدی؛
شناسایی افراد مستعد کلیدی؛
ارزیابی افراد مستعد کلیدی؛
توسعه برنامه جانشینی؛
پیاده‌سازی برنامه اجرایی و نظارت و ارزیابی آن.[۱۱۴]

خلاصه و چکیده مراحل متداول در مدیریت استراتژیک استعدادها را می‌توان به‌صورت شکل (۶) نشان داد.

مخزن استعداد

ارتقاء

بهرهوری

انگیزش کاری تعهد سازمانی رفتار فرانقشی

موقعیتهای حیاتی

شکل ۶: مدل استراتژیک مدیریت استعداد پیکت

مدل استراتژیک مدیریت استعداد فالمر و کانگر[۱۱۵]

این مدل به شرح زیر است:

ایجاد تعهد مدیریتی؛
شناسایی سمت‌های کلیدی؛
تبیین و تدوین مدل شایستگی؛
شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها؛
اتصال برنامه‌های پرورش مدیران به ‌نظام مدیریت و برنامه‌ریزی جانشینی؛
ردیابی و پیگیری برنامه‌های جانشینی.[۱۱۶]

مدل مدیریت استعداد ‌آرمسترانگ[۱۱۷]

یکی از مدل‌هایی که ابعاد مختلف مدیریت استعداد را به‌ صورت جامع تبیین می‌نماید، مدل «آرمسترانگ» میباشد. در مدل مزبور، فرایند مدیریت استعداد با راهبرد کسب‌وکار به ‌عنوان نقشه راه آغاز می‌شود (شکل ۷). در ادامه، تهیه کمبودهای موجود در ارتباط با کارکنان مستعد مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس از طریق حفظ و مدیریت استعدادهایی که از داخل یا خارج سازمان تأمین شده‌اند، سازمان یک خزانه‌ استعداد از قبیل نیروهای کارِ ماهر، متخصص و متعهد را در اختیار خواهد داشـت. به‌طورکلی، عنـاصر این مدل در سـه مرحـله (فعالیـت‌های مربوط به جذب استعدادها، فعالیت‌های مربوط به حفظ و نگهداشت استعدادها و فعالیت‌های مربوط به توسعه استعدادها) جای می‌گیرند.[۱۱۸]

جذب استعداد

حفظ و نگهداشت استعداد

مدیریت توسعه

استعداد

مدیریت مسیر شغلی

جایگزینپروری مدیریت

مدیریت عملکرد

مدیریت روابط استعدادها

تأمین نیرو از خارج

تأمین نیرو از داخل

یادگیری و پیشرفت

درگیری/ تعهد

شکل ۷: مدیریت استعداد آرمسترانگ

مدل مدیریت استعداد دی هیک[۱۱۹]

«دیهیک» در مدل مدیریت استعداد خود تأکید داشت که مدیریت استعداد یعنی یک فرایند پویا، مداوم و منظم برای شناسایی، ارزیابی و توسعه استعداد برای نقش‌های حیاتی در آینده جهت تضمین آنکه عملکرد اثربخش و مداوم سازمانی رخ خواهد داد. این فرایند مطابق شکل (۸) است. در این مدل داشتن استراتژی استعداد و طرز تفکر مدیریت استعداد به ‌نوعی برای سازمان الزامی است چراکه با داشتن این دو، سازمان بهتر می‌تواند اقدام به پیاده‌سازی مدیریت استعداد نماید.[۱۲۰]

شکل ۸: مدیریت استعداد دیهیک

مدل سلسله‌مراتبی مدیریت استعداد لویس و هاکمن[۱۲۱]

این مدل (شکل ۹) یک چارچوب مفهومی است که سؤالات مربوط به ادبیات مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را برای ایجاد یک چشم‌انداز مشخص، از هم تفکیک می‌کند. اجزای سلسله‌مراتب در ستون سمت چپ و سؤالاتی که مفاهیم این سیستم سلسله‌مراتبی را مشخص می‌سازد در ستون سمت راست قرار گرفته است. سؤالات در هر طبقه، حاصل تصمیم‌گیری براساس سؤالات مرحله قبل میباشد. این چارچوب با ستاده‌های مورد علاقه بیشتر سازمان‌ها، استراتژی و مزیت رقابتی پایدار آغاز می‌شود. سازمان‌ها بر مبنای تصمیم‌گیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می‌کنند، سپس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد براساس زمان و محل مناسب قرار گرفتن آن‌ها تعیین و در راستای استراتژی‌های سازمان آن‌ها را تقسیم‌بندی می‌کنند. پس از استعدادها، شناسایی و تقسیم‌بندی باید توسعه داده شوند.

در این مرحله نگرانی عمده این است که مخزن‌های استعداد چگونه تقسیم (بخش‌بندی) شوند. لازم به ذکر است بعد از شـناسایی و بخـش‌بندی مخـزن‌های استـعداد، تدوین استراتژی‌های مخزن استعداد ممکن خواهد شد. و مرحله پایانی در این سلسله‌مراتـب، سیسـتم مدیریت استعداد و اقدامات استعداد می‌باشند (شکل ۹) که شامل سطوح زیر است:

انتخاب؛

استخدام؛

مدیریت عملکرد؛

جبران خدمات.[۱۲۲]

مدیریت استعداد

سؤالات مربوط به هر سطح

استراتژی مزیت رقابتی پایدار

چه فرصت‌هایی در بازار وجود دارد؟

کدام منابع سازمانی موجب مزیت می‌شوند؟

دلالت‌های استراتژی برای استعداد

بهبود در کیفیت استعداد در کجا منجر به دستاوردهای استراتژیک می‌شود؟

بهبود در قابلیت جایگزینی (fungibility) استعدادها، چه دستاوردهای استراتژیکی را به دنبال خواهد داشت؟

استراتژی‌های مخزن استعداد

ما چگونه مخزن‌های استعداد مختلف را مشخص می‌کنیم؟

به چه ترکیبی از عملکرد کارکنان (A در مقابل B در مقابل C) نیاز داریم؟

چه سیاست جبرانیای (حقوق و پاداش) را باید اتخاذ کنیم؟

کدام مخزنها باید به مسیرهای شغلی مرتبط شوند؟

آیا باید درمورد برخی از مشاغل، آموزش ارائه داد؟

نظام‌های مدیریت استعداد

چگونه استراتژی‌های مخزن استعداد را در سازمان اجرا کنیم؟

ساختار شایستگی

نظام‌های اطلاعاتی در سطح کل سازمان

اعمال و اقدامات مدیریت استعداد

کدام اقدامات بهطور اثر‌بخش، اهداف استعدادی ما را محقق می‌سازد و در سیستم شما قابل کاربرد است؟

انتخاب

استخدام

مدیریت عملکرد

مدیریت جبران (حقوق و دستمزد)

شکل ۹: مدل سلسله‌مراتبی مدیریت استعداد

مدل مدیریت استعداد اوهلی[۱۲۳]

«اوهلی» در پژوهش خود با عنوان «توسعه و ارزیابی یک ‌بخشی از مدل شایستگی استعداد» درباره فرایند مـدیریت استعـداد، تـجزیه ‌و تحلـیل و به ‌نوعی شناخت وضع موجود منابع انسانی سازمان را مبدأ قرار داده و پس از طراحی، توسعه و ایجاد زمینه‌ها و بستر منابع انسانی، مرحله جذب، توسعه و نگهداری افراد مستعد انجام می‌شود که در این فرایند به‌صورت دائم و همراه با بازخورد ادامه خواهد داشت. این مدل نشان می‌دهد که فرایندها و ابزارهایی که سازمان‌ها باید درخصوص مدیریت استعداد از آن استفاده نمایند چه موارد و به چه شکلی خواهد بود، اما مشکل اینجاست که تعریف افراد مستعد و ویژگی‌های آن‌ها در مدل نشان داده نشده است[۱۲۴] (شکل ۱۰).

مراحل طرح

ارزیابی و نوسازی

ارزیابی، تحقیق و توسعه

داخلی

مصاحبه

بررسی محیط کار

کارت امتیاز معلولان

خارجی

پنج مارک کردن از رهبران صنایع

رتبهبندی نمودن شرکتها با بهترین سند

اجرا و ادغام

ادغام فعالیت‌ها و فرایندهای منابع انسانی

جذب و استعداد

منبع یابی

ارزش کارکنان

بازنگری واقعی شغلی

قرارداد روانشناختی

افراد پیشنهادی

نگهداری

چالشی کردن کار

تأثیر مدیریت صفی

جبران خدمات و پاداش

تعادل میان کار و زندگی

توسعه

آموزش و توسعه

مدیریت عملکرد

برنامهریزی جانشینپروری

بازنگری و استعداد

استخر استعداد

طراحی و توسعه

آماده شدن برنامه‌ها و محیط

طرز تفکر مدیریت استعداد

تعریف استعداد

شناسایی و تمایز

سیاست‌ها و فرایندها

حسابگری مدیران ملی

استراتژی ارتباط و آموزش

انتخاب برند کارفرما

سیستم اطلاعات منابع انسانی

تجزیه و تحلیل

شناسایی عرضه و تقاضای نیروی انسانی

استراتژی سازمان

برنامهریزی نیروی کار

بررسی محیط

شکل ۱۰: مدیریت استعداد اوهلی

مدل استراتژیک مدیریت استعداد کالینگز و ملاهی[۱۲۵]

در این مدل با استفاده از بازار کار درونسازمانی و برونسازمانی، مخزنی از استعدادها تشکیل‌ شده و از آن‌ها در جهت پر کردن پست‌های حیاتی در سازمان استفاده می‌گردد. از نتایج استفاده از مدل مزبور می‌توان به انگیزش کاری، تعهد سازمانی و رفتار فرانقشی اشاره کرد که این عوامل به‌طور مستقیم بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند. با استفاده از این مدل و مفاهیم مربوط به آن، مدیریت استراتژیک استعداد را این‌گونه می‌توان تعریف نمود: فعالیت‌ها و فرایندهایی که به شناسایی سیستماتیک پست‌های کلیدی در سازمان ـ آن‌هایی که در مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها نقش دارند ـ می‌پردازند و با توسعه یک مخزن استعداد از متصدیان شغلی با پتانسیل و عملکرد بالا، این موقعیت‌ها را پر می‌کنند. همچنین با توسعه یک ساختار منابع انسانی متفاوت، پر کردن این موقعیت‌ها توسط متصدیان شغلی شایسته را تسهیل کرده و از تعهد آن‌ها نسبت به سازمان اطمینان حاصل می‌کنند[۱۲۶] (شکل ۱۱).

شکل ۱۱: مدل استراتژیک مدیریت استعداد

این مدل، متشکل از دو بخش کلی «ساختار منابع انسانی متمایز» و «نتایج» است که هریک دارای فرایندهای خاص خود میباشد.

اولین مرحله در مدیریت استراتژیک استعدادها شناسایی مشاغل اصلی و کلیدی است. در این مدل تأکید میشود که کانون تمرکز میباید بر مشاغل باشد و نه افراد. مشاغل A را از طریق اهمیت قابل ‌توجه‌شان در توانایی سازمان برای اجرای بخشهایی از استراتژی خود و همچنین تفاوت قابل‌ توجه در کیفیت کاری که افراد در این مشاغل میباید انجام دهند، تعریف میکنند. ایـن مـشاغل صـرفاً محـدود به مشاغل مدیریتی نمیشوند بلکه در کلیه سطوح سازمان میتوانند حضور داشته باشند. همچنین ممکن است مشاغل کلیدی و استراتژیک در دوره‌های مختلف زمانی، متفاوت باشند؛ بدین معنا که یک شغل خاص در یک‌زمان، برای سازمان، کلیدی باشد و در زمانی دیگر، غیرکلیدی. نکته مهم دراینباره متمایزسازی مشاغل استراتژیک از مشاغل غیراستراتژیک است.[۱۲۷]

دومین گام، تشکیل خزانه استعداد است. به‌زعم «کالینگز» و «ملاهی»، خزانه استعداد به معنای منبعی از شاغلین با عملکرد و قابلیت‌های بالاست که سازمان می‌تواند از طریق آن‌ها مشاغل کلیدی را پر کـند. ایـجاد خـزانه اسـتعداد بهطور کلی با دو روش امکانپذیر است: ۱) بازار نیروی کار خارجی (مـسیرهای شـغلی بدون مرز)؛ ۲) بازار نیروی کار داخلی (مسیرهای شغلی سازمانی). مسیرهای شغلی بدون مرز که امروزه به دلیل مسطح شدن سازمانها و ایجاد ساختارهای شبکهای رواج گستردهای یافته، در جهت مخالف مسیرهای شغلی سـازمان اسـت؛ به عبارت دیگر، فرد، روند اشتغال و مسیر شغلی خود را در سازمانهای متعدد گذرانده و در هر دوره بنا به مهارتها و قابلیتها به سازمانی دیگر انتقال مییابد؛ درحالی‌که در مسیرهای شغلی سازمانی، فرد طول دوره فعالیت خود را در یک سازمان خاص سپری نموده و در همان سازمان ارتقاء مییابد. به‌ هر حال میتوان مخازن استعداد را، هم از طریق مسیرهای شغلی سازمانی (توسعه و بهسازی استعدادهای موجود) و هم از طریق مسیرهای شغلی بدون مرز (جذب استعدادها از سازمانهای دیگر) ایجاد نمود که مناسب‌ترین اقدام، تلفیق توسعه و بهسازی استعدادهای داخلی و جذب استعدادهای خارجی است.[۱۲۸]

بخش دوم مدل مزبور، نتایج است. هدف اصلی از بکارگیری سیستم مدیریت استعداد، رسیدن به نتایجی فردی و سازمانی مطلوب است.[۱۲۹] یک سیستم مناسب مدیریت استعداد، رابطه غیرمستقیمی با عملکرد سازمانی دارد؛ به تعبیری، سیستم مدیریت استعداد با اثرگذاری بر انگیزش کاری، تعهد سازمانی و رفتارهای فرانقشی کارکنان، موجب ارتقاء عملکرد سازمانی می‌شود.[۱۳۰]

مدل ارزش‌ها و شایستگی‌ها، فیلیپس و روپر[۱۳۱]

«فیلیپس» و «روپر» براساس ارزش‌ها و شایستگی‌های سازمانی، برای مدیریت استعداد، ساختاری ارائه کرده‌اند که برای مؤلفه‌های آن (مدیریت استعداد)، پنج عنصر جذب، انتخاب، درگیر کردن، توسعه و نگهداشت قائلند. در مرکز این ساختار، ارزش‌ها و شایستگی‌های اصلی سازمان قرار گرفته‌اند. این عناصر از طریق یک فرایند پیوسته که شامل گام‌های استراتژی، اجرا و ارزیابی است به یکدیگر متصل شده‌اند. مدیریت استـعداد از هسـته این مـدل، آغـاز میگردد و سپس توسـعه می‌یابد (شکل ۱۲). و اما مؤلفههای پنجگانه مدل مزبور درخصوص مدیریت استعداد که به شرح ذیل میباشد:

شکل ۱۲: مدل ارزش‌ها و شایستگی‌ها، فیلیپس و روپر

جذب: یکـی از مـهم‌ترین مؤلفـه‌های مدیـریت استعـدادها جـذب افـراد بااستعداد است. این اقدام نه ‌تنها بسیار زمانبر و وقتگیر بوده بلکه مستلزم صرف هزینه‌های مالی نیز میباشد. توصیه میشود سازمانهای روشهای سنتی، مؤلفه جذب را کنار نهاده و استراتژیهای خلاق جذب را بکار گیرند تا بتوانند برترینها را جذب نمایند. استراتژیهای مورد توصیه شامل سایتها و شبکههای فعال در این حوزه و طرح‌های معرفی همکاران[۱۳۲] است. یکی از مهـم‌ترین راههای جذب افـراد برتر معرفی مزیتهای سازمان به آنان و نیز ارائه بستههای حقوق و دستمزد فراتر از سطح بازار است.
انتخاب: اقدامات و روشهای سنتی انتخاب، نظیر بررسی رزومهها و انجام مصاحبه عموماً دارای ماهیتی ذهنی است و چندان نمیتواند قابل ‌اتکا باشد. امروزه استفاده از روشهای عینی سنجش عملکرد مانند ارزیابی‌های روانشناختی، مصاحبههای رفتاری، ارزیابیهای شخصیتی و آزمونهای دانش شغلی جهت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل متداولتر شده است.
درگیر کردن: درگیر کردن افراد چیزی فراتر از رضایتمندی آنان است. یک کارمند از حقوق، مزایا و دیگر شرایط خود رضایت دارد درحالی‌که این رضایت‌مندی الزاماً منجر به ایجاد خلاقیتهای بدیع و موفقیتهای چشمگیر توسط وی نمیگردد بلکه عامل مکمل رضایت شغلی، درگیر نمودن افراد است که به صورت‌های مختلف میتواند وجود داشته باشد نظیر خلاقیت و نوآوری، پذیرش مسئولیت شخصی برای اتفاقاتی که رخ میدهد، تمایلات اخلاقی برای موفقیت سازمان و داشتن نوعی پیوند عاطفی با سازمان و چشم‌انداز و رسالت وجودی آن. افراد درگیر، افرادی نیستند که در یک نقطه ایستاده و در جا بزنند بلکه افرادی بسیار اثرگذار هستند که سازمان را به پیش میرانند.
توسعه: به دلیل ویژگیهای منحصربه‌فرد استعدادها، استراتژیهای توسعه و بهسازی آنان نیز میباید بسیار خاص و ویژه باشد. یک مطالعه صورت‌گرفته نشان میدهد که عامل فرصتهای یادگیری و رشد در سازمان توسط پاسخدهندگان، مهمتر و بالاتر از عواملی نظیر پرداخت‌های اضافی، مرخصی بیشتر، برنامههای زمان کار منعطف، محیط کاری منعطف، شغلی که برای فرد جالب است و محیط کاری لذتبخش تلقی شده است.
نگهداشت: حفظ و نگهداشت کارکنان، رابطه بسیار نزدیک و تنگاتنگی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توصیه میشود بستههای حقوق و دستمزد، طوری طراحی گردد که مبتنی بر سطوح عملکرد، مهارتها، تجربه و رفتارهای افراد باشد. همچنین یکی از مهم‌ترین عوامل اثرگذار بر ماندن افراد در سازمان فرصتهای موجود برای پیشرفت و ارتقاء در مسیر شغلی است.

در مرکز مدل مزبور، شایستگیهای محوری سازمان قرار دارد که هریک از فرایندهای جذب، انتخاب، درگیر ساختن، نگهداشت و بهسازی بر مبنای این شایستگیهای محوری صورت میگیرد. همچنین در راستای تحقق هریک از این عوامل میباید با اتخاذ نگرش استراتژیک، استراتژیهای مربوط به هریک، طراحی، اجرا و مورد ارزیابی قرار گیرد. فرایند مدیریت استعداد از هسته این مدل یعنی شایستگیهای کلیدی آغاز و تداوم مییابد.[۱۳۳]

مدل مدیریت استعداد SSOOI (2010)

گام‌های اساسی مدل مزبور عبارتند از:

یافتن استعدادها: که به موارد ذیل منشعب میشود:

شناخت میزان نیاز به استعدادها؛

تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها؛

ایجاد فرایندی برای جذب استعدادها.

توسعه استعدادها: که شامل دو مورد ذیل میباشد:

ایجاد طرح‌ها و برنامه‌های آموزشی؛

تشویق و برانگیختن افکار نو و جدید.

حفظ استعدادها: که موارد ذیل را دربرمیگیرد:

ایجاد فرایند نگهداشت استعدادها؛

تعیین رفتارهای یادگیرنده مستمر و فرهنگ عملکرد بالا.[۱۳۴]

ارتباط این گام‌ها در شکل (۱۳) آورده شده است.

شکل ۱۳: چارچوب مدل مدیریت استعداد SSOOI نوعپسند، ملکاخلاق و حسینی، ۱۳۹۳

مدل استراتژیک مدیریت استعداد شرکت کامپیوتری Dell

مدل فوق به‌صورتهای زیر اجرا می‌شود:

مرور و ارزیابی تشخیص نیازهای سازمان به مدیر در سطوح مختلف؛
تدوین مدل استعداد پایه و تکمیلی؛
مرور و ارزیابی کم و کیف استعدادهای مدیریتی موجود در سازمان؛
شناسایی و تشخیص فاصله (شکاف) میان استعدادهای موجود با نیازهای آتی؛
طراحی و تدوین برنامه‌های لازم برای از بین بردن یا کم کردن این فاصله؛
ارزیابی کارکنان با استعداد بهوسیله مدیران ارشد و ارائه گزارش‌های هر بخش و واحد به جلسات ویژه دفتر هیأت‌مدیره؛
پرورش مستمر افراد بااستعداد، جابجایی و ارتقاء مستمر اثربخشی فرایند و تلاش برای بهسبود مستمر آن.[۱۳۵]

مدل جامع مدیریت استعداد (W.S.R)

این مدل (شکل ۱۴) بر پایه چشم‌انداز سازمان و اهداف تعیین‌شده و تقاضا برای استعداد مشخص می‌گردد که این تقاضا براساس اولویت‌های فرهنگی و استراتژیکی سازمان تعیین می‌شوند. پس از تعیین استعدادهای مورد نیاز وارد مرحله مدیریت استعدادها می‌شود که موجودی استعدادهای سازمان را اداره می‌کند و از پنج مرحله تشکیل‌ شده است که عبارتند از:

شناسایی پتانسیل‌های موجود؛

ارزیابی میزان آمادگی آن‌ها؛

توسعه دادن استعدادها؛

انتخاب و بکارگیری استعدادها؛

تأکید بر عملکرد آن‌ها.[۱۳۶]

شکل ۱۴: مدل جامع مدیریت استعداد

مدل تئوریک مدیریت استعداد

مدل «تئوریک» درواقع نوعی مدل ابتکاری و بومی متناسب با صنعت نفت است که توسط محققانی چون «رضاییان» و «سلطانی» ارائه ‌شده است. این مدل را می‌توان نوعی مدل نظامی دانست که دارای چهار بعد اصلی است: ۱) عوامل زمینه‌ای؛ ۲) مدیریت استعداد؛ ۳) نتایج سازمانی؛ ۴) عوامل تأثیرگذار. عوامل زمینه‌ای ارائهشده در این مدل، بیانگر عوامل پایه‌گذار مدیریت استعداد در سازمان است؛ یعنی اجرا و پیاده‌سازی مدیریت استعداد در سازمان، نیازمند این ورودی‌هاست. فرایند این سیستم از زیرسیستم بسیار مهم (مدیریت استعدادها) تشکیل می‌شود. به عبارتی، سازمان‌های امروزی باید از طریق مدیریت استعداد که به عنوان یک پردازشگر عمل می‌کند به جذب و نگهداری افراد مستعد در سازمان‌های خود بپردازند. بخش سوم این فرایند، خروجی سیستم است که شامل بهبود عملکرد فردی (مانند رشد فردی برای پذیرش نقش‌های بالاتر، توسعه افراد، رضایتمندی افراد بااستعداد و افزایش ارزش افزوده فرد) است که منجر به بهبود عملکرد سازمانی (مانند جذب افراد مستعد، کسب مزیت رقابتی برای سازمان‌ها، رضایتمندی ذینفعان و همگام شدن با تغییرات جهانی و افزایش بهره‌وری سازمان) می‌شود. بُعد چهارم این مدل به عوامل تأثیرگذار بر این فرایند پرداخته و به دو بخـش عوامـل بیرونی و درونی تقسیم‌ شده که در شکل (۱۵) نشان داده‌ شده است.[۱۳۷]

عملکرد فردی

۱- رشدفردی برای پذیرش نقش بالاتر و متنوع‌تر

۲- توسعه افراد

۳- افزایش ارزش افزوده فرد

عملکرد سازمانی

۱- کسب مزیت رقابتی

۲- همگام شدن با تغییرات جهانی

۳- افزایش رضایت ذینفعان

۴- افزایش بهره‌وری سازمان

استعدادخواهی

۱- تعریف توافقشده سازمانی بر روی استعداد و مدیریت استعداد

۲- داشتن زبان مشترک بر روی فعالیت‌های TM

۳- داشتن نگرش استراتژیک به TM

۴- حمایت از TM توسط سطوح بالای سازمان

۵- توسعه فعالیت‌های TM همراه با دیگر اصول و عملکردهای HR

۶- درگیر کردن فعالانه کارشناسان HR

۷- بیان مأموریت‌ها و نگرش‌های سازمان مبتنی بر استعداد

۸- بیان مفهوم سازمان مبتنی بر استعداد

۹- تعیین سطوح مورد نیاز از قابلیت‌ها برای دستیابی به اهداف

۱۰- بررسی نیازهای استعدادی سازمان در بلندمدت و میانمدت

عوامل درونی

۱- همکاری و مشارکت مدیران ارشد

۲- همراستایی مدیریت استعداد با اهداف

۳- تمرینات متنوع از مدیریت استعداد

عوامل بیرونی

۱- اقتصاد (عرضه و تقاضای منابع انسانی)

۲- ادغام سازمانها

۳- برنامههای توسعه جهانی (تنوع فرهنگی، مشاغل متنوع بینالمللی)

جذب استعدادها

۱- رقابت بر پایه پرداخت

۲- تعادل میان کار و زندگی

۳- کار چالشی

۴- شهرت سازمان به داشتن کارفرمای خوب

۱- آزمون روانشناختی

۲- مصاحبه رفتاری

۳- سنجش شخصیت

۴- آزمون دانش شغلی

انتخاب استعدادها

بکارگیری استعدادها

۱- تناسب شغل با شاغل

۲- تناسب شاغل با شغل

۱- آموزش استعدادها

۲- پیشرفت مسیر شغلی برای استعدادها

۳- برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی

۴- جانشینپروری

توسعه استعدادها

نگهداری از استعدادها

۱- سیستم جبران خدمات ویژه

۲- سبک تفویضی رهبری

شکل ۱۵: مدل تئوریک مدیریت استعداد

مدل مدیریت استعداد شرکت ارنست و یانگ

شاید بتوان ادعا کرد این مدل (شکل ۱۶)، یکی از جامع‌ترین مدل‌های ارائه‌شده در تبیین جنبه‌های مورد توجه در مطالعه حوزه مدیریت استعداد است. در این مدل، چشم‌انداز هر کشور و اهداف و راهبردهای کسب ‌و کار در آن، پایه و اساس مدیریت استعدادها در محیط ملی قرار گرفته است. ارائه خدمات عمومی، راهبردهای ملی در هر حوزه‌ای از کشور، ساختار حکومت و سازمان مدیریت علم، فناوری و نوآوری کشور، برنامه‌های عملیاتی در تمامی حوزه‌ها، فرایندهای کاری و سطح دستیابی به فناوری در کشورها محورهایی است که مبنای عمل قرار می‌گیرد. بدین منظور حوزه‌های اقدام در مدیریت استعدادها شامل تدوین راهبردهای گسترش و تحرک استعدادها، شناسایی میزان تقاضای بخش‌های مختلف، منابع استعدادی کشور، نظام‌های عزل و نصب براساس نیازهای هر حوزه و توانمندی‌های افراد، طراحی سازمان رقابت میان نخبگان در قالب نقش‌های آنان، تجزیه ‌و تحلیل نیروی کار و هرم سرمایه انسانی در کشور، توسعه مدیریت در هر حوزه، نظام آموزش عالی و ضمن خدمت و آموزش مهارت‌های کار، برنامه‌ریزی موفق و حرفه‌ای، طراحی نظام‌های مدیریت عملکرد و ارزیابی آن در کشور، ایجاد نظام‌های انگیزش و بازشناسی افراد است.[۱۳۸]

شکل ۱۶: مدل مدیریت استعداد شرکت ارنست و یانگ

مدل مدیریت استعداد اپتیمایس[۱۳۹]

سود، رشد، وفاداری مشتری، موفقیت

مدیریت استعداد اپتیمایس مؤلفه‌های مختلف مدیریت استعداد و ارتباط آن‌ها را با عملکرد نیروی کار که درنهایت منجر به عملکرد سازمان می‌شود شناسایی می‌کند. این مدل در شکل (۱۷) نشان داده‌ شده است.[۱۴۰]

استراتژی سازمان

مأموریت چشمانداز ارزشها

استراتژی نیروی کار و منابع انسانی

تمرکز بر استعداد استراتژی تفکیک

معیارهای نیروی کار ساختن قابلیتهای اصلی

سود، رشد، وفاداری مشتری، موفقیت

استراتژی مدیریت منابع انسانی

معیارها و سیستمهای منابع انسانی

پاداش

نگهداشت

ساختن

تعامل

برنامه و جذب

برنامه‌ریزی پاداش

مدیریت شغل

برنامه‌ریزی توسعه

تعامل کارکنان

برنامه‌ریزی نیروی کار

پرداخت برای عملکرد

برنامهریزی جانشینی

توسعه رهبری

مدیریت عملکرد

استخدام

درجهبندی

بررسی استعدادها

مربیگری

کارگروهی

گزینش

ساختارهای حقوقی

فرایند جابجایی

چرخش شغلی

ارزیابی

ارزیابی

برندسازی

یادگیری الکترونیکی

عملکرد نیروی کار و موفقیت:

رهبری، بهرهوری، نوآوری، همکاری، کیفیت، سرعت، تعامل، سازگاری، ذهنیت و فرهنگ

عملکرد سازمان

سود، رشد، وفاداری مشتری، موفقیت

شکل ۱۷: مدل مدیریت استعداد اپتیمایس

جمع‌بندی مدل‌های مدیریت استعداد

سود، رشد، وفاداری مشتری، موفقیت

همان‌طور که در جدول (۴) مشاهده می‌شود هریک از مدل‌های موجود در مدیریت استعداد از گام‌ها یا مراحل مختلفی تشکیل‌ شده‌اند؛ با این ‌وجود برخی از گام‌ها در مدل‌های موجود مشترک هستند که ازجمله این گام‌ها می‌توان به تعیین استراتژی سازمان‌‌ها، شناسایی‌ استعدادها، جذب، توسعه و نگهداشت استعدادها اشاره کرد. از سوی دیگر نمی‌توان با قاطعیت گفت کدامیک از مدل‌های موجود برای اجرا در سازمان قوه قضاییه مناسبت‌تر است؛ چراکه کارکردهای سازمان‌ها، ساختار سازمان‌ها، فرهنگ سازمان‌ها و از همه مهم‌تر منابع انسانی هر سازمانی با سازمان دیگر متفاوت است. پس باید با در نظر گرفتن این موارد نسبت به بکارگیـری مدل مناسـب در راستای بکارگـیری مـدیریت استعدادها در سازمان قوه قضاییه اقدام شود.

جدول ۴: مقایسه‌ بین مدل‌های موجود در مدیریت استعداد

نام مدل

پدیدآورندگان

گام‌های مدل

مدل ارزش‌ها و شایستگی‌ها در مدیریت استعداد

فیلیپ و روپر

جذب/ انتخاب/ درگیر کردن/توسعه/نگهداشت

مدل سلسله‌مراتبی مدیریت استعداد

لوئیس و هاکمن

استراتژی مزیت رقابتی پایدار/ دلالت‌های استراتژی برای استعداد/ استراتژی‌های مخزن استعداد/ نظام‌های مدیریت استعداد/ اعمال و اقدامات مدیریت استعداد

مدل استراتژیک مدیریت استعداد

شرکت Dell

مرور و ارزیابی تشخیص نیازهای سازمان به مدیر در سطوح مختلف/ تدوین مدل استعداد پایه و تکمیلی/ مرور و ارزیابی کم و کیف استعدادهای مدیریتی موجود در سازمان/ شناسایی و تشخیص فاصله (شکاف) میان استعدادهای موجود با نیازهای آتی/ طراحی و تدوین برنامه‌های لازم برای از بین بردن یا کم کردن این فاصله/ ارزیابی کارکنان با استعداد بهوسیله مدیران ارشد و ارائه گزارش‌های هر بخش و واحد به جلسات ویژه دفتر هیأت‌مدیره/ پرورش مستمر افراد بااستعداد، جابجایی و ارتقاء مستمر اثربخشی فرایند و تلاش برای بهبود مستمر آن

مدل استراتژیک مدیریت استعداد

پیکت

شناسایی موقعیت‌های کلیدی/ شناسایی افراد مستعد کلیدی/ ارزیابی افراد مستعد کلیدی/ توسعه برنامه جانشینی/ پیاده‌سازی برنامه اجرایی و نظارت و ارزیابی آن

مدل استراتژیک مدیریت استعداد

فالمر و کانگر

ایجاد تعهد مدیریتی/ شناسایی سمت‌های کلیدی/ تبیین و تدوین مدل شایستگی/ شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها/ اتصال برنامه‌های پرورش مدیران به ‌نظام مـدیریت و بـرنـامه‌ریـزی جانشـینی/ ردیـابی و پیگـیری برنامه‌های جانشینی

مدل استراتژیک مدیریت استعداد

کاینگز و ملاهی

شناسایی مشاغل اصلی و کلیدی/ تشکیل خزانه استعداد

مدیریت استعداد

دی هیک

استراتژی استعداد/ انتخاب استعداد/ جریان استعداد/ توسعه قابلیت‌ها

مدیریت استعداد

اوهلی

استراتژی سازمان/ تعریف استعداد/ جذب و استخدام/ توسعه/ نگهداری

مدیریت استعداد

آرمسترانگ

فعالیت‌های مربوط به جذب استعدادها/ فعالیت‌های مربوط به حفظ و نگهداشت استعدادها/ فعالیـت‌های مربوط به توسعه استعدادها

مدیریت استعداد

اپتیمایس

استراتژی سازمان/ استراتژی نیروی کار و منابع انسانی/ استراتژی مدیریت منابع انسانی/ عملکرد نیروی کار/ عملکرد سازمان

مدیریت استعداد

SSOOI

یافتن استعدادها/ توسعه استعدادها/ حفظ استعدادها

مدیریت استعداد

شرکت ارنست

و یانگ

چشم‌انداز هر کشور و اهداف و راهبردهای کسب‌وکار در آن/ ارائه خدمات عمومی/ راهبردهای ملی در هر حوزه‌ای از کشور/ ساختار حکومت و سازمان مدیریت علم، فناوری و نوآوری کشور/ برنامه‌های عملیاتی در تمامی حوزه‌ها/ فرایندهای کاری و سطح دستیابی به فناوری در کشورها

مدل جامع مدیریت استعداد

W.S.R

شناسایی پتانسیل‌های موجود/ ارزیابی میزان آمادگی آن‌ها/ توسعه دادن استعدادها/ انتخاب و بکارگیری استعدادها/ تأکید بر عملکرد آن‌ها

مدل تئوریک مدیریت استعداد

رضاییان و سلطانی

عوامل زمینه‌ای/ مدیریت استعداد/ نتایج سازمانی/ عوامل تأثیرگذار

۲٫۱٫۱۱٫ مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری

«جانشین‌پروری»، بخشی از برنامه‌ریزی منابع انسانی است که منطبق با استراتژی کلی سازمان است و یک داده اطلاعاتی حیاتی برای تصمیم‌گیری به‌روز در سازمان‌ها و ابزار مهمی برای بهسازی افراد است. و همچنین، یکی از مهم‌ترین مکانیسم‌های موجود برای اطمینان به این امر است که سازمان‌ها کارکنان داخلی خود را پرورش می‌دهند تا نیروی کار آینده خود را تأمین کنند.[۱۴۱]

«راثول» جانشین‌پروری را کوشش سنجیده و نظام‌مندی که مدیران سازمان برای حصول اطمینان از تداوم رهبری و مدیریت در پست‌های اصلی و نگهداری و پرورش سرمایه‌های فکری و علمی به‌منظور تشویق افراد به ارتقاء انجام می‌دهند، می‌داند.[۱۴۲]

توجه به این نکته حائز اهمیت است که جانشین‌پروری در طی مراحل رشد خـود دو مرحـله عـمده را سـپری کرده اسـت: ۱) برنامـه‌ریزی جانشیـن‌پروری؛ ۲) مدیریت جانشین‌پروری.[۱۴۳] به عبارت دیگر، مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، کوششی است سنجیده و بسامان که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت‌های کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه‌های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقاء انجام می‌دهد.[۱۴۴]

برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، تلاشی است که طی آن به سازمان اطمینان داده می‌شود مدیران شایسته‌ای برای پر کردن خلأ مدیران در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری، ارتقاء و سایر موارد وجود دارند تا در روند برنامه‌های سازمان اخلالی پیش نیاید.[۱۴۵] درحقیقت، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری زمانی مطرح می‌شود که یک سازمان، روش‌های ویژه‌ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی ساده‌تر، مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، به سازمان اطمینان می‌دهند که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت.[۱۴۶]

اما مدیریت جانشین‌پروری، کوششی است سنجیده و نظام‌مند که بهمنظور نگهداری مدیران، پرورش سرمایه‌های فکری مدیران و ارتقاء سطح دانش و مهارت مدیران صورت می‌گیرد. و همچنین بر تشکیل و به‌روزرسانی خزانه استعدادها به صورت پویا و مستمر تأکید دارد[۱۴۷] (جدول ۵).

جدول (۵): تفاوت برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری

ردیف

بعد

مدیریت

جانشین‌پروری

برنامه‌ریزی

جانشین‌پروری

۱

محیط کسب‌وکار

تغییرات سریع

باثبات

۲

جهت‌گیری

پویا و مستمر

ایستا

۳

استراتژی جابجایی

تیمی

فردی

۴

ارزیابی

ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی مافوق

۵

معیار انتخاب

شایستگی

تجربه و مهارت

۶

ارتباطات

درون واحدها

کل سازمان

۲٫۱٫۱۲٫ مفهوم مدیریت جانشین‌پروری

از نظر بسیاری از نویسندگان و صاحب‌نظران، مدیریت جانشین‌پروری نیز هـمانند مدیریت اسـتعداد دربرگیرنده تعاریف گوناگونی است که به بیان برخی آنها میپردازیم.

«ولف»[۱۴۸] معتقد است مدیریت جانشین‌پروری، برنامه‌ای است که سازمان به‌طور نظام‌مند، تداوم رهبری را برای منصب‌های کلیدی تأمیـن می‌کند.[۱۴۹]

«کاران»[۱۵۰] و همکاران اظهار داشتند که مدیریت جانشین‌پروری، مزیت رقابتی برای سازمان بهوسیله پر کردن مسیر ارتقاء شغلی سازمانی از طریق افراد بااستعداد برای اطمینان از وجود این افراد، هم در زمان حال و هم در آینده، برای هر سطح رهبری در سازمان ایجاد می‌کند.[۱۵۱]

«بایهام»[۱۵۲] و همکاران بر این باورند که مدیریت جانشین‌پروری، فرایندی است که به سازمان اطمینان می‌دهد افراد باتجربه و توانا برای پر کردن مناصب مدیریتی و ارشد موجود است.[۱۵۳]

«روزول»[۱۵۴] اظهار داشت مدیریت مزبور، فرایندی است که بهمنظور آماده‌سازی افراد برای مواجهه با نیاز سازمان به استعدادها در یک دوره زمانی بلندمدت است.[۱۵۵]

«دانشگاه ایالتی آلبرتا»[۱۵۶] مدیریت جانشین‌پروری را یک نگرش نظام‌مند برای اطمینان از داشتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این افراد می‌داند.[۱۵۷]

روزول (۲۰۱۰)، مدیریت جانشین‌پروری را فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت‌های بالاتر می‌داند.[۱۵۸]

۲٫۱٫۱۳٫ اهمیت جانشین‌پروری

هدف اولیه نظام جانشین‌پروری، تأمین مستمر نیازهای سازمان و عرضه استعدادهای انسانی مورد نظر آن است. بنابراین، یک نظام ایدهآل جانشیـن‌پروری به سازمان‌ها کمک می‌کند تا برای نیازهای در حال وقوع برنامه‌ریزی کنند. این نظام نه ‌تنها نیاز این سازمان‌ها به تعداد بیشتری از مدیران و کارکنان مستعد را تأمین می‌کند بلکه در حفظ و نگهداری افراد کلیدی در سازمان‌ها نیز مؤثر واقع می‌شود. نظام جانشین‌پروری همچنین ابزار قدرتمندی است که به کمک آن می‌توان استانداردهای عملکرد را به وضوح تعریف و تدوین کرد؛ چراکه سازمان‌ها را به این امر وامیدارد تا به‌وضوح اعلام نمایند که برای انتخاب افراد مستعد خود از چه استانداردهایی استفاده می‌کنند و چه قابلیت‌ها، شایستگی‌ها و مهارت‌هایی را مدنظر قرار می‌دهند.[۱۵۹]

بهعــلاوه، ارائه خـدمت به کارکنان نیز هدف دیگر نظام مزبور است که از طریق ایجاد انگیزه برای ارتقاء در داخل سازمان و نیز فراهم کردن فرصت‌های یادگیری، آن‌ها را در سازمان فعلی مشتاق نگه می‌دارد و همچنین به کارکنان کمک می‌کند تا با جابجایی بهموقع درونسازمانی، نیاز به رشد و ارتقاء خود و نیز مهارت‌های خود را تأمین و تکمیل نموده و توسعه دهند.[۱۶۰]

در پایان باید گفت یک نظام جانشین‌پروری می‌تواند افراد کلیدی و مستعد را چنان توانمند سازد تا مسیرهای رشد شغلی مناسب‌تری در درون سازمان برای خود بیابند ضمن آنکه این مسیرها را سریع‌تر بپیمایند.

۲٫۱٫۱۴٫ رویکرد جدید به جانشین‌پروری

گام‌های کلیدی در رویکرد جدید به جانشین‌پروری سیستماتیک در هفت مرحله خلاصه میشود که به شرح ذیل است:

۱) ایجاد تعهد: به عنوان نخستین گام، تصمیم‌گیرندگان سازمان باید نسبت به جانشین‌پروری متعهد شده و برای آن برنامه‌ای وضع کنند، لذا برای رسیدن بدین منظور باید به موارد زیر عمل نمایند:

ارزیابی شیوه‌ها و مشکلات موجود

ارزیابی و ابراز نیاز به برنامه

تعیین الزامات برنامه جانشین‌پروری سازمان

برقراری پیوند میان برنامه جانشین‌پروری با طرح‌های استراتژیک و منابع انسانی سازمان

الگوبرداری از شیوه‌های جانشین‌پروری سایر سازمان‌ها

تصریح نقش گروه‌های مختلف در برنامه

تدوین بیانیه مأموریت برنامه

تهیه خطمشی و رویه‌هایی برای پیشبرد برنامه

آماده‌سازی طرح اقدام برای پیشبرد برنامه

شفاف‌سازی مسئولیت‌های هریک از گروه‌های حاضر در برنامه[۱۶۱]

۲) ارزیابی الزامات فعلی فردی و کاری: تصمیم‌گیرندگان سازمان باید الزامات کاری پست‌های کلیدی را ارزیابی نمایند. فقط از این طریق است که افراد می‌توانند در مسیری مبتنی بر الزامات کاری بهمنظور پیشرفت آماده شوند. در این گام، تصمیم‌گیرندگان باید پست‌های کلیدی رهبری را، مشخص و یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات شایستگی یا کاری تعیین نمایند. همچنین آن‌ها افرادی را شناسایی می‌کنند که به سبب داشتن استعدادهای منحصربه‌فرد، داشتن معلومات بالا و یا هر دلیل دیگری، جایگزینی‌شان دشوار خواهد بود.[۱۶۲]

۳) ارزیابی عملکرد فردی: پاسخ به این پرسش که افراد در حال حاضر تا چه میزان در انجام کارهایشان خوب عمل می‌کنند، از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است، زیرا در اغلب برنامه‌های جانشین‌پروری، افراد باید در شغل کنونی خویش موفق باشند تا صلاحیت پیشرفت را بیابند. به عنوان بخشی از این گام، سازمان باید فهرستی از استعدادها را فراهم کند تا مشخص شود که چه موجودی‌های انسانی در اختیار سازمان قرار دارد.

۴) ارزیابی الزامات کاری و فردی در آینده: قبل از هر سخنی این سؤال در ذهن متبادر میشود که: در آینده چه الزامات شایستگی یا کاری برای پست‌های کلیدی وجود خواهد داشت؟ برای پاسخ به این پرسش، تصمیم‌گیرندگان باید تلاش کنند تا شایستگی‌ها و الزامات کاری را برای آینده ارزیابی نموده و آن‌ها را با جهت‌گیری استراتژیک سازمان تطبیق دهند. بدین طریق، رهبران آینده آمادگی رویارویی با الزامات و اهداف استراتژیک و متغیر سازمان را خواهد داشت.

سنجش پتانسیل آتی افراد: افراد تا چه اندازه برای پیشرفت آمادگی دارند؟ از چه استعدادهایی برخوردارند و این استعدادها تا چه میزان با الزامات کاری این افراد در آینده مطابقت دارد؟ برای یافتن پاسخ این پرسشها سازمان باید فرایند یا فرایندهایی برای سنجش پتانسیل افراد در آینده بهکار گیرد. این فرایند، آیندهمحور بوده و نباید با ارزیابی عملکرد کارمندان در زمان حال یا گذشته اشتباه گرفته شود.

رفع شکاف‌های توسعه‌ای: سازمان چگونه می‌تواند با توسعه درونی افراد یا از طریقی دیگر، نیازهای جانشین‌پروری را تأمین کند؟ برای پاسخ به این پرسش، سازمان باید برنامه‌ای مستمر برای توسعه رهبری وضع کند تا رهبران آینده سازمان درونسازمان پرورش یابند. تصمیم‌گیرندگان سازمان، همچنین باید در پی کشف شیوه‌های جایگزین برای شیوه قدیمی ارتقاء از درون باشند.

ارزیابی برنامه جانشین‌پروری: در هفتمین و آخرین گام این مدل، برنامه جانشین‌پروری باید به‌صورت مداوم مورد ارزیابی قرار گیرد تا میزان کارآمدی آن مشخص شود. نتایج بهدستآمده باید برای بهبود مداوم برنامه و ایجاد تعهد نسبت به جانشین‌پروری سیستماتیک مورد استفاده قرار گیرند.[۱۶۳]

۲٫۱٫۱۵٫ فرایند مدیریت جانشین‌پروری از دیدگاه برخی صاحبنظران:

«بایهام»[۱۶۴] مراحل یک برنامه مدیریت جانشین‌پروری را به ترتیب زیر بیان کرده است:

شناسایی شایستگی‌های مدیریتی مورد نیاز براساس نیازها، ارزش‌ها و استراتژی‌های آینده؛

شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقاط قوت و شکاف‌های مهارتی موجود؛

ایجاد برنامه‌های توسعه‌ای شامل چرخش شغلی، برنامه‌های خاص و مربیگری؛

انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آن‌ها؛

نظارت بر سیستم مدیریت جانشین‌پروری؛

کسب حمایت مدیریت ارشد.[۱۶۵]

«متز»[۱۶۶] در طراحی فرایند مدیریت جانشین‌پروری، برای مواجهه با انتظارات و تقاضاهای حال و آینده، حـداقل پنـج عـامل کلـیدی را بااهمـیت دانسـته است: ۱) شایستگی‌ها و توانایی‌های کلیدی؛ ۲) انتخاب کاندیداها؛ ۳) توسعه بر مبنای شایستگی؛ ۴) ارتباطات باز؛ ۵) بازنگری مداوم.[۱۶۷]

درنهایت می‌توان فرایند مدیریت جانشین‌پروری را در چند مرحله خلاصه کرد:

تعیین استراتژی یا خطمشی سازمان: پایه و اساس هر سیستم جانشین‌پروری را استراتژی سازمان تشکیل می‌دهد. نظام‌های جانشین‌پروری، هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت هم‌زمان با جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند می‌دهد، لذا قبل از طراحی یک سیستم مؤثر در حوزه جانشین‌پروری چند سؤال کلیدی مطرح شود ازجمله:

اهداف استراتژیک سازمان در بازارها و مناطق جغرافیایی مختلف چیست؟

تحقق این استراتژی‌ها نیازمند چگونه مدیران و رهبرانی است؟

اســتراتژی‌های سـازمان در جـذب، حفظ و پرورش استعدادهای مدیریتی چیست؟[۱۶۸]

پس در این مرحله، سازمان‌ها مدل‌های موجود و رویه‌های پیشین در نظام مدیریت جانشین‌پروری را مورد بازنگری قرار داده و خطمشی‌هایی برای پیاده‌سازی سیستم تعیین می‌کنند.[۱۶۹]

متولیان و حامیان سیستم جانشین‌پروری: متولیان و حامیان هر سیستم، نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک‌سو و پذیرش آن از سوی دیگران دارند، لذا حمایت از نظام‌های جانشین‌پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد. پس، مسئولیت اجرای سیستم جانشین‌پروری به صورت غیرمتمرکز بر عهده مدیران همه واحدهاست و حوزه منـابع انـسانی نیـز به عنوان طراح و حـافظ فرایند، در این مـسئولیت مـشارکت دارد.[۱۷۰]

شناسایی مناصب کلیدی: از نظر «ولف»،[۱۷۱] مناصبی در سازمان، کلیدی هستند که در تصمیمات عملیاتی و راهبردی سازمان از اهمیت زیادی برخوردارند و در موفقیت سازمان تأثیرگذارند. وی معتقد است هر سازمان برای شناسایی مناصب کلیدی باید معیارهای خاص خود را داشته باشد، لذا چندین معیار عمومی مانند مسئولیت حیاتی، مدیریت تخصصی، ساختار سازمانی، پروژه‌های آینده، شرایط جغرافیایی و ظرفیت کار را نیز مطرح کرده است. درصورت شناسایی شدن مناصب کلیدی، فرایند شناسایی کاندیداهایی برای پر کردن این مناصب شروع خواهد شد.[۱۷۲]

شناسایی شایستگی‌های مورد نیاز: شناسایی شایستگی‌های مشاغل کلیدی، یک مؤلفه مهم در یک برنامه مدیریت جانشین‌پروری موفق است. بنا به گفته «دوبیس» و «راثول»،[۱۷۳] شایستگی‌ها ویژگی‌هایی هستند که افراد بهمنظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار اسـتفاده می‌کنند. این ویژگی‌ها شامل مهارت، دانش و جنـبه‌هایی از تـصویر خود، انگیزه‌های اجتماعی، خصوصیات، الـگوهای فـکری و روش‌های احساس و عمل هستند. شناسایی کردن شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز در هر سطح رهبری، شناسایی و ارزیابی رهبران باقابلیت و شایسته حال و آینده را امکان‌پذیر می‌سازد.[۱۷۴]

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها: نظام‌های جانشین‌پروری اساس ارزیابی خود را مستقیماً بر نتایج عملکرد افراد، پتانسیل‌های آن‌ها و نیز مجموعه‌ای از قابلیت‌های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می‌دهند. در برخی سازمان‌ها فهرست این قابلیت‌ها و ارزش‌ها در بخش‌ها و واحدهای مختلف سازمان، متفاوت و مجزا و منعکس‌کننده نیازهای خاص هر سطح یا هر بخش است.[۱۷۵] بنابراین همان‌طورکه «کاراولی» و «هال»[۱۷۶] مشکل حیاتی در هر برنامه آماده‌سازی رهبران آینده را چگونگی تعریف اصطلاح «افراد باقابلیت» بیان کرده‌اند، پس لازم است پیش از شناسایی افراد مستعد، استعداد و ویژگی‌های آن در سازمان مورد نظر تعریف شود. شناسایی این افراد شامل موجودی رهبران آینده سازمان خواهد شد. این‌ها افرادی هستند که می‌توانند به بالاتر از سطح فعلی خود ارتقاء یابند.[۱۷۷]

توسعه و پرورش کاندیداها در نظام‌های جانشینی: نظام‌های برتر مدیریت جانشینی ارتباط نزدیکی با روش‌ها و شیوه‌های آموزش و یادگیری دارند. آن‌ها باید تشخیص دهند که افراد مستعد در دسترس، برای پذیرش مسئولیت‌های مدیریتی مورد نظر باید چه دوره‌های آموزشیای را بگذرانند و با استفاده از کدام روش‌های جدید و مؤثر پرورشی، قابلیت‌های خود را بهبود بخشند و نیز تکمیل نمایند.[۱۷۸] بنابراین، پس ‌از شناسایی افراد بااستعداد، وارد خزانه استعدادها می‌شوند و با توجه به شرایط احراز شغل شناسایی‌شده و پس از مشخص شدن شکاف توسعه‌ای، برنامه‌های آموزشی مورد نیاز برای آماده‌سازی افراد بااستعداد برای تصدی مشاغل کلیدی مشخص می‌شوند. این برنامه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند: ۱) روش‌های ضمن خدمت (گردش شغلی، مربیگری، جانشینی موقت و مطالعه موردی)؛ ۲) روش‌های خارج از محیط کار (بازی‌های مدیریتی، سخنرانی‌ها، روش‌های سمعی ـ بصری، روش‌های آموزش ایفای نقش).[۱۷۹]

ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین‌پروری: ارزیابی، ابزاری است که ارزش برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری را تعیین می‌کند. به‌طورکلی شاخص‌های ارزیابی در نظام مدیریت جانشین‌پروری به دو دسته تقسیـم می‌شـوند:

الف) ارزیابی فراینـد برنامه جانشین‌پروری؛ ب) ارزیابی نتایج برنامه جانشین‌پروری.[۱۸۰]

ردیابی و پیگیری: این مرحله در نظام‌های ایدهآل جانشین‌پروری به معنای نظارت دائمی بر نحوه پیشرفت اعضای خزانه استعدادها و نیز میزان و چگونگی خارج شدن آن‌ها از این خزانه است. دو نوع اطلاعات در نظام‌های جانشین‌پروری جمع‌آوری می‌شوند: الف) اطلاعات مقداری و عددی درباره آمار افراد، تعداد کسانی که به دلایل مختلف به خزانه استعدادها وارد یا خارج می‌شـوند و تعـدادی از آن‌هـا که به مــناصب مــدیریت دســت می‌یابنــد؛ ب) اطـلاعات کیـفی که به تجزیه ‌و تحلیل دلایل خارج شدن افراد و بررسی مشکلات افراد در مرحـله آموزش ‌و پـرورش قابلیـت‌هایشان مـی‌پردازد. این اطـلاعات به مدیران ارشد کمک می‌کند تا میزان موفقیت سیستم را در مقایسه با اهداف پیش‌بینی‌شده ارزیابی کنند.[۱۸۱]

شاخص‌های موفقیت نظام‌های جانشین‌پروری: بــرای ارزیابی مـیزان موفـقیـت یــک سیـســتم جانـشین‌پـروری دو نــوع شــاخــص وجــود دارد: ۱) شـاخـص‌های فـردی که عملـکرد فرد مـورد نظر را پـس از انتـصاب به مشاغل مدیریت ارزیابی کرده و آن را با کیفیت عملکرد پیش‌بینی‌شده و مورد انتظار از او مقایسه می‌کند؛ ۲) شاخص‌های کلی که به ارزیابی تعداد مناصب و مشاغل مدیریتی می‌پردازد که توسط نامزدهای (استعدادهای) داخلی سازمان و از طریق سیستم جانشین‌پروری تکمیل شده‌اند.[۱۸۲]

۲٫۱٫۱۶٫ اصول جانشین‌پروری

«پیـتر دراکر» بـرای جانشین‌پروری، اصولی را درنظر میگیرد که به شرح ذیل میباشد:

تربیت و پرورش مدیران: مدیران متولد نمی‌شوند بلکه باید آن‌ها را تربیت کرد و پرورش داد.

برخورداری از مهارت‌ها و قابلیت‌ها: در فرایند پرورش مدیران باید تأکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد.

داشتن برنامه منظم و سیستماتیک: استعدادیابی و جانشین‌پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.

داشتن مدیران حامی: مدیران ارشد سازمانی باید متولی، حامی و مشتری اصلی این برنامه‌ها باشند.[۱۸۳]

۲٫۱٫۱۷٫ مدل‌های جانشین‌پروری

مدل‌های معدودی در ادبیات جانشین‌پروری، توسط کارشناسان و نظریه‌پردازان مختلف ارائه‌شده است که به بررسی هریک از آنها میپردازیم:

مدل ستاره هفت پَر راثول (۲۰۰۶)

این مدل از هفت مرحله تشکیل‌شده است (شکل ۱۸):

ایجاد تعهد: به‌عـنوان اولین مرحـله تصـمیمگیران سـازمان باید نسـبت به مدیریت و برنامه‌ریزی جانشینی نظام‌مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باورها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکردهای برنامه‌ریزی‌شده نسبت به رویکردهای برنامه‌ریزینشده در مدیریت و برنامه‌ریزی جانشینی نشان داده می‌شود.
ارزیابی الزامات کار فعلی: تصمیمگیران باید الزامات کار فعلی در سمتهای کلیدی را ارزیابی کنند. تنها براساس روشی که بهطور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد میتوان افراد را برای ارتقاء آماده کرد. در این مرحله باید مشخص گردد که سمت‌های کلیدی مدیریتی در کدام قسمت یا بخش از سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.
ارزیابی عملکرد فردی: در اغلب برنامه‌های مدیریت و برنامه‌ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقاء باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.
ارزیابی الزامات کار آینده: ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می‌کند.
ارزیابی استعدادهای آتی فرد: اینکه افراد با چه دقتی برای ارتقاء آماده می‌شوند و از چه استعدادهایی برخوردارند سازمان باید فرایندی را برای ارزیابی استعدادهای افراد تدوین کند.
پر کردن خلأ پرورشی: سازمان باید برنامه‌ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند همچنین بدیل‌هایی برای جایگزینی روش‌های سنتی ترفیع در جهت پاسخ‌گویی به نیازهای جانشینی بررسی و اجرا نمایند.
ارزیابی برنامه‌ریزی جانشینی: برنامه مدیریت و برنامه‌ریزی در جهت بهبود هرچه بیشتر باید بهطور مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامـه مدیریت و برنامه‌ریزی جانشینی نظام‌مند مورد استفاده قرار گیرد.[۱۸۴]

شکل ۱۸: مدل ستاره‌ای جانشین‌پروری راثول

مدل کانال رهبری

منظور از کانال رهبری، نوعی مسیر شغلی است که به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی منجر می‌شود. و نیز اصطلاحاً مسیرهای رهبری را در فرایند جانشین‌پروری مورد بررسی قرار می‌دهد. مدل مزبور نشان می‌دهد که هدایت از میان هر مسیری در کانال رهبری نیازمند آن است که رهبران، شیوه جدید اداره و رهبری را آموخته باشند.[۱۸۵]

برای تدوین کانال رهبری در سازمان‌ها سه نکته عمده باید مورد توجه قرار گیرد:

اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند، رهبران بالقوه هستند و باید در آینده در سطوح مدیریت قرار بگیرند.
مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی حضور یابند.
اطمینان حاصل شود که افراد مستعد در محضر اندیشمندانی نخبه و نوآور، تشویق و ترغیب می‌شوند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.

مدل کانال رهبری پیشنهاد می‌کند عبور از هر مسیری، مستلزم آن است که افراد ضمن آموختن شیوه‌های جدید اداره کردن و رهبری، از شیوه‌های قدیمی کنارهگیری نمایند. در هر مسیر از کانال مذکور سه حوزه دنبال می‌شود:

الزامات مهارت: یعنی قابلیت‌های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت‌های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.
استفاده از زمان: فرد باید بیاموزد که در چارچوب‌های زمانی جدید مختص هر مسیر فعالیت کند.
ارزش‌های کاربردی: فرد، در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش‌های کاری هر مسیر کدامند و به آن‌ها احترام بگذارد.

سازمان‌ها بهطور عمده برای ایجاد کانال رهبری در سازمان خود به ترتیب باید شش مسیر کلی را طی کنند:

از خودمدیریتی تا اداره دیگران؛
از اداره دیگران تا اداره مدیران؛
از اداره مدیران تا اداره وظیفه؛
از مدیر وظیفه‌ای تا مدیر کسب‌وکار؛
از مدیر کسب‌وکار تا مدیر گروه؛
از مدیر گروه تا مدیر سازمان.[۱۸۶]

مدل بلوغ مدیریت جانشینی (۲۰۰۸)

شرکت «Bersin» سومین شرکت برتر جهان در رده‌بندی شرکت‌های بین‌المللی در سال ۲۰۰۸ در حوزه مدیریت عملکرد، توسعه رهبری و بهویژه حل چالش‌های رهبری افراد در سازمان‌های جهانی است. این شرکت به همراه مرکز رهبری خلاقانه در یک پژوهش علمی صنعتی، مدل بلوغی برای مدیریت جانشینی ارائه داده است که این مدل در ادامه شرح داده خواهد شد. این پژوهش بر روی ۲۲۰ رهبر ارشد منابع انسانی (و مسئول انجام مدیریت جانشینی)، ۲۵ مدیر اجرایی کسب‌وکار که هم‌زمان مسئولیت مدیریت جانشینی را به عهده داشته‌اند و تعداد ۱۰۰ رهبر کسب‌وکار دیگر صورت گرفته است. مدیریت جانشینی برای اکثر سازمان‌ها فرایندی نابالغ و تا حدودی نو بهشمار می‌آید. کمتر از ۱۲ درصد شرکت‌ها برنامه‌های مدیریت جانشینی را بهدرستی اجرا نموده‌اند. در مدل بلوغ ارائه‌شده از سوی شرکت و مرکز رهبری خلاقانه، پنج مرحله برای رسیدن به بلوغ نهایی در مدیریت جانشینی برای سازمان‌ها تعیین ‌شده است که موارد ذیل می‌باشد:

سطح صفر (عدم اجرای فرایند جانشینی): در این سطح، سازمان، هیچ فرایندی برای مدیریت جانشینی انجام نداده اما ممکن است جانشین‌های بالقوه‌ای برای مدیرعامل و یا مدیران سطوح اجرایی داشته باشد. تحقیقات شرکت نشان می‌دهد که ۲۱ درصد از شرکت‌ها در این سطح قرار داشته و معمولاً دچار ناکارآمدی‌هایی در مهارت‌های رهبری و مدیریت هستند.
سطح یک (برنامه‌ریزی جایگزینی): سازمان‌ها در سطح یک ‌بر سطوح مدیریت ارشد متمرکز می‌شوند. فهرستی از افراد مستعد برای این پست‌ها تهیه شده است اما هیچ فرایند رسمی توسعه‌ای برای این جانشینی صـورت نمـی‌پذیرد. ۱۵ درصـد از سـازمان‌های کنـونی در ایـن سطح قرار دارند.
سطح دو (برنامه‌ریزی جانشینی سنتی): سازمان‌هایی که برای جانشینی مدیران ارشد برنامهریزی کردند در این سطح قرار می‌گیرند. گفتنی است بررسی استعدادها و شناسایی نخبگان و برنامه‌های توسعه‌ای در این سطح انجام می‌گیرند. ۵۲ درصد سازمان‌ها در سطح دو قرار دارند.
سطح سه (مدیریت یکپارچهنشینی): سازمان‌های واقع در سطح سه مدیریت جانشینی، کلیه سطوح سازمانی شرکت را مدنظر قرار می‌دهند و این جانشینی با استراتژی‌های کسب‌ و کار شرکت و سایر فرایندهای مدیریت استعدادها در شرکت هم‌راستاست. کمتر از ۱۲ درصد شرکت‌ها به این سطح از بلوغ رسیده‌اند.
سطح چهار (پویایی شفاف اسـتعدادها): تقـریباً هـیچ‌یک از سـازمان‌ها به چنین سطح بلوغی نرسیده‌اند. در این سطح شرکت‌ها بهطور کامل توانمندی‌ها و قابلیت‌های بالقوه نیروی کار خود را می‌شناسند و تصمیم‌گیری درمورد استعدادها بهطور کاملاً طبیعی و براساس مصالح کل آن کسب‌ و کار صورت می‌پذیرد.[۱۸۷]

مدل سنتی مدیریت جانشینی

«هنـری فـایـول» جـزء اولیـن نویســندگانی بـود کـه نـیاز سـازمان جـهانی به جانشین‌پروری را تشخیص داد. این دانشمند مدیریت، تلاش کرد تا رهبران سازمان را از اهمیت اطمینان به ثبات در نیروی کار خود، آگاه سازد. تئوریهای وی در حیطه جانشینپروری نشان داد که ناتوانی در جهت آماده کردن نیروی کار آینده، منجر به نامناسب پر کردنِ پست‌های بلاتصدی میشود. بعد از تشخیص نیاز به جانشین‌پروری توسط فایول، ایده جانشین‌پروری و مدل ابتدایی آن از ارتش گرفته شد. برای هر فرد حائز اهمیت بود که توانایی ورود سریع به ارتش را داشته باشد. بعد از جنگ جهانی دوم، جامعه تجاری به علت نـرخ چشـم‌گیر مرگ‌ و میر مدیران در محیط کار بر ایده برنامه‌ریزی جایگزینی تمرکز کرد. مدل سنتی جانشین‌پروری به‌طور عمده بر گروه‌های رهبری در نمودار سازمانی متمرکز بود. مدیران ارشد و میانی، به شناسایی افرادی میپرداختند که در سطوح پایین سلسله‌مراتب سازمانی، بهمنظور جایگزینی بیشترین توانایی را داشتند و پیش‌بینی می‌کردند چه زمانی آن‌ها آماده‌اند به بالای نردبان سازمانی حرکت کنند.[۱۸۸]

مدل مرشد ـ مریدی

این مدل یکی از مدل‌های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت‌های آن‌هاست تا از آن طریق بتوان جانشین‌های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود. مرشد ـ مریدی یک رابطه میان مرشد با تجربه‌تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم‌تجربه و دارای مهارت کمتر است که از طریق این رابطه، تجارب و مهارت‌های مجرّبین به مریدان انتقال می‌یابد. برنامه‌های مرشد ـ مریدی در فرایند اجرایی شدن توسعه رهبری و مدیریت به ‌عنوان یک ابزار کلیدی آموزش و توسعه منابع انسانی بهشمار می‌آید.[۱۸۹]

اساس مدل مرشد ـ مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است. این نظریه در سال ۱۹۸۶ توسط «آلبرت باندورا» ارائه گردید و بلافاصله مورد توجه اندیشمندان علوم تربیتی قرار گرفت. نظریه یادگیری اجتماعی بر فرایند مشاهده و الگوسازی از رفتار، برداشت و واکنش‌های احساسی دیگران تأکید می‌کند. الگوهای رفتاری ممکن است از راه تجربه مستقیم شخصی یا مشاهده پاسخ‌های دیگران آموخته شوند. براساس تئوری یادگیری اجتماعی، روابطی چون مرشد ـ مریدی فرصت‌هایی را برای آموزش از طریق تجربه مستقیم و مشاهده رفتار افراد درگیر در تعامل بهوجود می‌آورد. مرید می‌تواند با پیروی از مرشد و الگوسازی نقش یادگیری خود را ارتقاء دهد. این یادگیری تغییرات شناختی و رفتاری را به همراه دارد و انتظارات مربوط به ظرفیت انجام موفقیت‌آمیز وظایف را فراهم می‌آورد.[۱۹۰]

رابطه مرشد ـ مریدی دو نوع است:

الف) مرشد ـ مریدی رسمی: که از طریق یک سازوکار برنامه‌ریزی‌شده توسط سازمان شکل می‌گیرد؛ شواهد تجربی حاکی از آن است که مرشدان در این نوع روابط، از انگیزه کمتری برخوردارند همانطورکه مریدان و شاگردان هم چندان رضایتمند نیستند. بهطور کلی برای این نوع رابطه، کارکردهای کمتری گزارش‌ شده است.

ب) مرشد ـ مریدی غیررسمی: اکثر روابط مرشد ـ مریدی بهطور طبیعی از طریق تعامل اجتماعی ساختارنیافته شکل می‌گیرند که موسوم به «روابط مرشد ـ مریدی غیررسمی» هستند. در رابطه مزبور، مرشدان شخصاً یک کارمند را انتخاب می‌کنـند و او را به عنوان مرید می‌پذیرند. این نوع رابطه بدون دخالت سازمان و از روی تمایل و به اختیار طرفین شکل می‌گیرد. لازم به ذکر است در روابط مرشد ـ مریدی غیررسمی، معیارهای مرشدان برای انتخاب مریدانشان توانایی، عملکرد و پتانسیل بالا می‌باشد. بهعلاوه، تمایل دارند شاگردانی را انتخاب نمایند که از نظر معیارهایی نظیر زندگی پیشین، سطح تحصیلات، جنس، خلق‌ و خو، نژاد و مذهب شبیه خودشان باشند.[۱۹۱] اهداف این روابط بهطور طبیعی و در پاسخ به نیازهای شرکای رابطه تعیین می‌شوند و افراد، آزادانه و از روی تمایل شخصی، یکدیگر را ملاقات می‌‌کنند. شواهد حاکی از آن است که در اینگونه روابط (مرشد ـ مریدی غیررسمی)، احتمال اینکه اقلیت‌ها و زنان نسبت به مردان به عنوان مرید انتخاب شوند و از مزایای آن منتفع گردند، بسیار کم است.

رابطه مرشد ـ مریدی عموماً از طریق چهار مرحله زیر شکل می‌گیرد:

آشنایی: برای هر دو طرفی که درگیر یک رابطه می‌شوند مهم است که اهداف، مقاصد، فرایند و مدت این رابطه را بهوضوح بیان کنند.
پرورش (احـیاء): اجـرای برنامه‌های مرشـد ـ مریدی و قـوت بخشـیدن به رابطه مزبور (مرشد ـ مریدی) در این مرحله صورت می‌گیرد. در این مرحله، فعالیت‌ها و اقدامات گوناگونی انجام می‌گیرد که می‌تواند به طرق مختلفی باشد نظیر محاوره، مشاهده، ایفای نقش یا طوفان مغزی.
جدایی: در این مرحله دو طرف تصمیم می‌گیرند به تعهدات مرشد ـ مریدی پایان دهند.
تعریف مجدد: در این مرحله دو طرف به این سؤال پاسخ می‌دهند که: هم‌اکنون باید چگونه باشیم؟ اگر رابطه قبلی موفقیت‌آمیز باشد رابطه جدید با اهداف و مقاصد خاص خود میان طرفین شکل می‌گیرد و پیرامون رابطه جدید به مذاکره می‌پردازند و اگر برای دو طرف یا یکی از طرفین رابطه قبلی نامطلوب باشد از یکدیگر جدا می‌شوند.[۱۹۲]

جمع‌بندی مدل‌های جانشین‌پروری

همان‌طور که در جدول (۶) مشاهده می‌شود هریک از مدل‌های موجود در حوزه جانشین‌پروری از گام‌ها یا مراحل مختلفی تشکیل ‌شده‌اند که این مدل‌ها کاربردهای خاصی دارند؛ بهطور مثال، مدل «کانال رهبری» و «بلوغ مدیریت»، برای جانشین‌پروری در میان مدیران یک سازمان مناسب‌تر است و مدل «ستاره هفت پر» و مدل «مرشد ـ مریدی» برای جانشین‌پروری در میان کارکنان می‌تواند مناسب‌تر باشد. بنابراین، با توجه به اهداف جانشین‌پروری در سازمان قوه قضاییه می‌توان نسبت به انتخاب هرکدام از این مدل‌ها در راستای تحقق این امر، اقدام کرد.

جدول ۶: مقایسه‌ بین مدل‌های موجود در جانشین‌پروری

نام مدل

گام‌های مدل

مدل ستاره هفت پَر

ایجاد تعهد/ ارزیابی الزامات کار فعلی/ ارزیابی عملکرد فردی/ ارزیابی الزامات کار آینده/ ارزیابی استعدادهای آتی فرد/ پر کردن خلأ پرورشی/ ارزیابی برنامه‌ریزی جانشینی

مدل کانال رهبری

الزامات مهارت/ استفاده از زمان / ارزش‌های کاربردی

مدل بلوغ مدیریت جانشینی

سطح صفر (هیچ فرایند جانشینی انجام نگرفته است)/ سطح یک (برنامه‌ریزی جایگزینی) / سطح دو (برنامه‌ریزی جانشینی سنتی)/ سطح سه (مدیریت یکپارچه نشینی) / سطح چهار (پویایی شفاف استعدادها)

مدل مرشد ـ مریدی

آشنایی/ پرورش (احیاء)/ جدایی/ تعریف مجدد

۲٫۱٫۱۸٫ تحلیلی از نسبت مدیریت استعداد و جانشین‌پروری

پیش از بیان تحلیلی درمورد نسبت مدیریت استعداد و جانشین‌پروری، در ابتدا لازم است ‌بار دیگر با مفهوم این دو اصطلاح آشنا شویم. همان‌طور که پیشتر گفته شد، مدیریت استعداد یعنی فرایند استخدام، جذب و به ‌کارگماری، توسعه و نیز تمام استراتژی‌های مرتبط با این فعالیت‌ها در سازمان است. حال آنکه، جانشین‌پروری گامی فراتر از برنامه‌ریزی جایگزینی و همچنین تلاشی فعالانه در جهت تضمین استمرار رهبری از طریق پرورش استعدادهای درون سازمان و با استفاده از فعالیت‌های برنامه‌ریزیشده توسعه می‌باشد.[۱۹۳] پس درحقیقت، جانشین‌پروری یکی از ماژول‌های مهم سیستم مدیریت استعداد (TMS) بهشمار می‌رود.[۱۹۴] به سخن دیگر، یکی از ابزارهای مدیریت استعداد و تأمین نیروهای زبده برای مشاغل اصلی سازمان، ایجاد برنامه‌ای به نام «جانشین‌پروری» است که طی آن، افراد مناسب برای تصدی سمت‌های مدیریتی ردهبالا و اصلی یک سازمان از میان افراد واجد شرایط و بااستعداد برگزیده می‌شوند. در این فرایند، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب اصلی در سال‌های آینده، شناسایی و از طریق برنامه‌های متنوع آموزشی و پرورشی بهتدریج برای بر عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می‌شوند.[۱۹۵]

بنابراین، یکی از راهحل‌های موجود برای توسعه استعدادهای موجود در مدیریت استعدادها جانشین‌پروری است؛ چراکه سازمان‌های امروزی در پی جذب افراد مستعد هستند و در این میان سازمانی می‌تواند در مدیریت این استعدادها موفق باشد که پس از جذب آن‌ها از طریق یک نظام جانشین‌پروری، بتواند افراد کلیدی و مستعد را توانا کند تا مسیرهای رشد شغلی مناسب‌تری در درون سازمان برای خود بیابند و این مسیرها را سریع‌تر بپیمایند: و از سوی دیگر، از طریق نظام جانشین‌پروری سعی در توسعه استعدادهای موجود سازمان داشته باشد، زیرا ممکن اسـت بسـیاری از اتفاقات پیـشبینینشـده سبب گردد که بهطور ناگهانی برخی از پست‌های کلیدی در سازمان خالی شوند و این باعث نگرانی سازمان شود. پس، توجـه صـِرف به مـقوله مـدیریت استعـداد بـدون توجه به نظام جانشین‌پروری می‌تواند برای هر سازمانی تبعات زیان‌باری را به دنبال داشته باشد. در پایان باید گفت اجرای مؤثر استراتژی مدیریت استعداد منجر به کسب و نگهداری موفقیت‌آمیز استعدادها در سازمان و نیز انتخاب و آماده شدن کارکنان برای پست‌های کلیدی در آینده می‌شود؛ یکی از روش‌ها برای نیل به این مقصود، بکارگیری نظام جانشین‌پروری است. این نظام نه‌ تنها نیاز این سازمان‌ها به تعداد بیشتری از مدیران و کارکنان مستعد را تأمین می‌کند بلکه در حفظ و نگهداری افراد کلیدی در سازمان‌ها نیز مؤثر واقع می‌شود.

۲٫۲٫ پیشینه پژوهش

۲٫۲٫۱٫ پیشینه پژوهش مدیریت استعداد

در سال‌های اخیر، پژوهش‌هایی در زمینه مدیریت استعدادها در سازمان‌های مختلف انجام‌ شده است. آگاهی از پژوهش‌های بهعملآمده مرتبط با موضوع پژوهش می‌تواند به ما در طراحی یک الگوی جامع برای مدیریت استـعدادها در سـازمان قوه قضاییه و تبیین آن در این سازمان به عنوان یکی از سازمان‌های حیاتی کشور یاری رساند. بنابراین، در ادامه به بررسی اجمالی برخی از پژوهش‌های صورتگرفته در این حوزه می‌پردازیم:

۲٫۲٫۱٫۱٫ پژوهش‌های انجام‌شده در داخل کشور

«جعفریمقدم»[۱۹۶] در پژوهشی به ارزیابی و انتخاب استعدادهای مدیریتی در شرکت برق تهران پرداخت. در این پژوهش، نخست با استفاده از مصاحبه و پرسشنامه به تعیین خصوصیات لازم برای احراز مشاغل مدیریتی در شرکت برق پرداخته شد، سپس از آزمون‌های هوش، آزمون شخصیت «ادواردز» و مهارت‌های مدیریتی برای سنجش ویژگی‌های فوق استفاده‌ شده است. نتیجه نهایی پژوهش، انتخاب افراد مستعد برای احراز مشاغل مدیریتی است.[۱۹۷]

«رضاییان» و «سلطانی»[۱۹۸] در پژوهشی، به معرفی مدل جامع و نظامی مـدیریت استـعداد جهت بهبـود عملکرد فردی کارکنان صنـعت نفت پرداختند و براساس نتایج نظری ناشی از مطالعات کتابخانه‌ای مدل نظامی مدیریت استعداد طراحی شد که چهار بخش ذیل را شامل میشود:

داده یا عوامل زمینه‌ای تأثیرگذار بر پیاده‌سازی، مدیریت استعداد؛
ستاده که به بررسی نتایج فردی و سازمانی مدیریت استعداد و مؤلفه‌های هرکدام می‌پردازد؛
عوامل داخلی و خارجی تأثیرگذار بر مدیریت استعداد؛
فرایند مدیریت استعداد که از پنج مرحله تشکیل‌ شده است.

«حاجیکریمی» و «حسینی» در پژوهشی به بررسی تأثیر عوامل راهبردی زمینه‌ساز بر مدیریت استعداد پرداختند. در این پژوهش که در میان ۱۷۴ نفر از مدیران کل وزارت خانه‌های کشور، با استفاده از روش پیمایشی ـ همبستگی و پرسشنامه محقق ساخته انجام شد. محققان با تدوین فرضیه‌هایی به بررسی وجود رابطه میان عوامل راهبردی زمینه‌ساز (راهبرد سازمان، نقش مدیران، مدیریت منابع انسانی راهبردی، فرهنگ ‌سازمانی و قوانین و مقررات دولتی) و مدیریت استعداد پرداختند. نتایج بهدستآمده نشان داد که هریک از عوامل فوق تأثیر معناداری بر مدیریت استعداد دارند. در میان این عوامل، فرهنگ ‌سازمانی، مدیریت منابع انسانی راهبردی، قوانین و مقررات دولتی و راهبرد سازمان، نسبت به سایر عوامل به ترتیب بیشترین میزان تأثیر را داشته‌اند.[۱۹۹]

«طهماسبی و همکاران»[۲۰۰] در پژوهش خود به شناسایی رتبه‌بندی عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استعدادهای علمی پرداختند. این تحقیق از نوع کاربردی و به روش کمّی و به شکل توصیفی و با استفاده از ابزار پرسشنامه، در دانشگاه تهران انجام‌ شده بود. نتایج نشان داد که عامل جوّ تحقیق و پژوهش، بیشترین تأثیرگذاری را در جذب استعدادها در دانشگاه تهران داشته است.

«مبینیدهکردی» و «طهماسبکاظمی»[۲۰۱] در پژوهشی، به بررسی مدیریت راهبردی استعدادها پرداختند. در این پژوهش که با استفاده از فراتحلیل تحقیقات و گزارش‌های ملی منتشرشده صورت گرفته بود، نتایج نشان داد که مدیریت استعداد وقتی شکل جهانی به خود می‌گیرد، بسیار پیچیده می‌شود. همچنین تطبیق نظام آموزش رسمی و عمومی و تخصصی کشورها با راهبردهای این عرصه، مهم‌ترین مسائل این حوزه است. تطبیق نظام مدیریت استعداد با ارزش‌ها و راهبردهای ملی کسب ‌و کار، فرهنگ، اقتصاد و سیاست هر کشور، کلیدهای موفقیت و اثربخشی این اقدامات است.

«خالوندی» و «عباسپور»[۲۰۲] در پژوهشی، به طراحی مدل بهینه‌سازی فرایند مدیریت استعداد، مطالعه موردی شرکت نفت و گاز پارس پرداختند. آنان در این پژوهش، از مدل مدیریت استعداد با چهار فرایند (کشف استعداد، توسعه استعداد، ارزیابی و تطبیق و حفظ و نگهداشت استعداد) استفاده کردند و به این نتیجه رسیدند که میان وضعیت موجود در تمام مؤلفه‌های مدیریت استعداد کشف، توسعه، ارزیابی و نگهداشت و حالت مطلوب آن‌ها فاصله معناداری است.

«رضایی» و «گرجی»[۲۰۳] در پژوهش خود به ارائه مدل مدیریت استعداد پرداختند. آن‌ها پس از مـطالعه مـدل‌های مختـلف در زمینه مـدیریت استـعداد، به دلیل نقاط مشترک این مدل‌ها، از مدل «مدیریت استعداد اوهلی» استفاده کردند و همّ و غمّشان اصلاح و بومی‌سازی مدل مزبور بود، سپس با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه دوم، ابعاد جذب استعداد، شناسایی استعداد، ایجاد روابط مثبت و توسعه استعداد به‌عنوان مؤلفه طرز تفکر استعداد و ابعاد نگهداری استعداد، بکارگیری استعداد و قابلیت عملکردی استعداد به عنوان مؤلفه استراتژی استعداد نام‌گذاری کردند. پس از شکل‌گیری فرضیات، جهت آزمون فرضیات از تحلیل عاملی تأییدی استفاده کردند که طبق نتایج بهدستآمده، هم طرز فکر اسـتعداد و هم استراتژی استعداد در شکل‌گیری مدیریت استعداد تأثیر بسیار زیادی دارند.

«نوعپسنداصیل و همکاران»[۲۰۴] در پژوهش خود به بررسی رابطه میان مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی پرداختند. آن‌ها از مدل «مدیریت استعداد آرمسترانگ» استفاده کردند که طبق نتایج این پژوهش، میان فعالیت‌های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه خدمات روابط معناداری حاکم است و همچنین اقدامات لازم در راستای حفظ استعدادها در سازمان، بیشترین تأثیر مثبت را بر کیفیت خدمات ارائه‌شده داشته و جذب استعدادهای برتر به سازمان، بیشترین تأثیر مثبت را بر افزایش توان نوآوری در سازمان داشته است.

«الحسینی و همکاران»[۲۰۵] در پژوهشی، به مطالعه اثر انواع رهبری بر مدیریت استعداد در سازمان هلال ‌احمر استان یزد پرداختند. در این پژوهش ـ که با استفاده از روش توصیفی ـ پیمایشی انجام ‌گرفته بود ـ ، نتایج نشان داد بیمارستان‌ها توجه زیادی به کیفیت‌ تجهیزات پزشکی دارند و آن‌ را به عنوان بخشی از کیفیت ارائه خدمات در نظر می‌گیرند؛ چراکه تشخیص صحیح به عنوان یکی از عوامل موفقیت ارائه‌کنندگان بهشمار می‌رود که استفاده از تجهیزات مناسب نقش عمده‌ای در آن دارد.

۲٫۲٫۱٫۲٫ پژوهش‌های انجام ‌شده در خارج کشور

تلاش‌های «جی ای مانی»[۲۰۶] یکی از شاخه‌های شرکت جنرال الکتریک، در زمینه مدیریت استعداد نشان می‌دهد که فعالیت کشف استعداد و تا حدودی فعالیت ارزیابی و تطبیق این استعدادها در درون شرکت از دغدغه‌های اصلی آن بوده است. جی ای مانی، مسئله کارمندگزینی را به کمک دو گروه فعال در امور برون‌سپاری دو گروه خارج از شرکت حل کرد. با بررسی مدل‌های شایستگی و صلاحیت اعضای هیأت‌ علمی اینگونه استنباط میشود که نمی‌توان از الگو یا مدل ثابتی برای تعیین شایستگی اعضای هیأت ‌علمی در کلاس جهانی بهره برد، زیرا ممکن است برخی از مؤلفه‌های یک الگو در الگوی دیگر، مشترک و در برخی متفاوت باشد، از طرفی توجه به بسترهای فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی آموزش عالی هر جامعه می‌تواند در تدوین این الگو نیز دخیل باشد. دو گروه با مطالعه و بررسی روش‌های جامع‌تر، کنکاش در استراتژی سازمان، استقرار اهداف و معیارهای جدید و با استفاده از نظام‌های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات توانستند فرایند کارمندگزینی این شرکت را به صورت سفارشی و متناسب با آن طرح‌ریزی کنند و کیفیت نامزدها و سطح خدمات را افزایش دهند.

تجربه «مکدونالد» در زمینه مدیریت استعداد بیشتر در زمینه توسعه استعداد بوده و شامل فعالیت‌هایی در حوزه‌های توسعه عملکرد، برنامه‌ریزی جانشینپروری و توسعه رهبری است. بررسی شایستگی‌های محوری کارکنان، بازبینی استراتژی شرکت، استقرار اهداف مشخص، برقراری برنامه‌های آموزش و مربیگری برای کارکنان، روی آوردن به تغییر و نوآوری و ایجاد برنامه‌های جدید در سیستم مدیریت عملکرد، موجب ارتقاء سیستم مدیریت استعداد شرکت شد.

تجارب «مایکروسافت» در زمینه مدیریت استعداد نیز گویای تلاش‌های این شرکت در حوزه توسعه استعداد است. ایجاد فرصت یادگیری و توسعه مداوم، تعهدی است که مایکروسافت به تمام کارکنان خود دارد. علاوه بر برنامه‌های عمومی برای کلیه کارکنان، مایکروسافت با برنامه‌هایی نظیر فعالیت‌های ارزیابی، مربیگری، استاد ـ شاگردی، چرخه‌های یادگیری، یادگیری فعال و سخنرانی‌ها در زمینه کسب ‌و کار، بر روی گروه‌های کوچک‌تری از کارکنان که دارای استعداد بالقوه برای رسیدن به نقش‌های ارشد و حیاتی‌تر هستند، سرمایه‌گذاری می‌کند.

«سویم»[۲۰۷] در رساله دکتری خود، با پژوهشی به روش آمیخته در یکی از واحدهای یک شرکت خدماتی در آمریکا، به بررسی سیستم مدیریت استعداد و چگونگی بهره‌گیری از این سیستم به عنوان اهرمی برای ایجاد تعهد در کارکنان پرداخته است. نتایج حاصل از مصاحبه‌های نیمهساختاریافته در پژوهش وی علاوه بر تأثیر مدیریت استعداد بر تعهد کارکنان، نشان داد که چگونه بخش مدیریت منابع انسانی و توسعه‌ سازمانی می‌تواند به حمایت و تقویت سیستم مدیریت استعداد بپردازد.

«اسمیت»، «ولینز» و «جیپایز»[۲۰۸] سه پژوهشگر سازمانی در شرکت «دی دی آی»[۲۰۹] بر نقش اهرمی فنّاوری در توانمندسازی سازمان و فراهم آوردن قابلیت‌هایی مانند ارتباطات، پاسخگویی سریع و بهموقع، استفاده از مهارت‌های گوناگون و … که موجب پایداری سیستم مدیریت استعداد در سازمان می‌گردند، تأکید داشتند. آن‌ها معتقد بودند راهبرد استعداد به خودی خود با راهبرد کسب ‌و کار هم‌راستا نمی‌شود بلکه مشخص کردن اولویت‌های راهبردی سازمان، اولویت‌های فرهنگی و عوامل پیشبرنده کسب ‌و کار در سازمان، سمت ‌و سوی اصلی راهبرد استعداد را مشخص می‌نمایند. در این طرح پیشنهادی، پر کردن مشاغل کلیدی آینده ـ که در ادبیات سازمانی تحت عنـوان «برنامه‌ریزی جانشـینپروری» مطرح اسـت و عـموماً بهاشتباه، با مدیریت استعداد معادل می‌شود ـ به عنوان بخشی از مؤلفه «توسعه» در نظر گرفته می‌شود.[۲۱۰]

نتایج تحقیق «آیلس»[۲۱۱] و همکاران نشان داد که لزوماً مدیریت استعداد از مدیریت منابع انسانی جدا نیست؛ چراکه مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی، هر دو بهطور مشترک بر مواردی چون یکپارچگی راهبردهای کسب ‌و کار، تشخیص اختصاص درست مشاغل به افراد، مدنظر قرار دادن وظیفه کلیدی مدیریت افراد تأکید دارند ولیکن مدیریت منابع انسانی، حوزه گسترده‌تری نسبت به مدیریت استعداد دارد، لذا بر وظایف و مدیریت استعداد بر افراد تأکید می‌کند.[۲۱۲]

جمع‌بندی پیشینه مدیریت استعداد

همان‌طور که در جدول (۷) مشاهده می‌شود پژوهش‌های صورتگرفته در حوزه مدیریت استعداد با بکارگیری روش‌ها و مدل‌های مختلفی سعی در بررسی و پیاده‌سازی مدیریت استعداد در برخی سازمان‌ها داشتند؛ اغلب پژوهش‌های انجام‌‌شده در حوزه مدیریت استعداد در جستجوی بررسی رابطه مدیریت استعداد و یا طراحی و یا تبیین مدل مدیریت استعداد در برخی سازمـان‌ها بودند و برای نیـل به این مقصود از روش‌های کیفی و کمّی استفاده کرده‌اند؛ با این‌ حال تنها یک پژوهش (سویم،۲۰۰۹) از میان پژوهش‌های موجود، از روش‌های آمیخته در این حوزه استفاده کرده بود؛ از سوی دیگر سازمان‌هایی که در حوزه مدیریت استعداد مورد پژوهش واقع ‌شده بودند، از نوع تجاری، آموزشی و خدماتی بودند. با این ‌وجود در این حوزه، در سازمانی چون قوه قضاییه یا دادگستری تاکنون هیچ‌گونه پژوهشی صورت نگرفته است و با توجه به اینکه مدیریت استعداد می‌تواند به برقراری نظام شایسته‌سالاری در سازمان قوه قضاییه کمک کند و با افزایش انگیزه در میان کارکنان این سازمان، باعث افزایش بهره‌وری سازمان شود، لذا ضرورت پیاده‌سازی آن در سازمان مذکور بیش ‌از پیش احساس می‌شود.

جدول ۷: مقایسه‌ بین پژوهش‌های صورتگرفته در حوزه مدیریت استعداد

عنوان پژوهش

پژوهشگران

روش

نتایج

ارزیابی و انتـخاب استــعدادهـای مــدیــریتـی در شــرکـت برق تهران

جعفریمقدم

(۱۳۸۷)

استفاده از مصاحبه و پرسشنامه برای تعیین خصوصیات لازم برای احراز مشاغل مدیریتی و سپس استفاده از آزمون‌های هوش، آزمون شخصیت و مهارت‌های مدیریتی برای سنجش ویژگی‌ها

نتایج نشان داد که برای احراز پست‌های مدیریتی باید افـراد مستعد انتخاب شوند.

معرفی مدل جامع و نظامی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کـارکـنان صنعت نفت

رضاییان و سلطانی

(۱۳۸۸)

استفاده از مطالعات کتابخانه‌ای

براساس نتایج نظری ناشی از مطالعات کتابخانه‌ای مدل بسامان مدیریت استعداد طراحی شد که چهار بخش را شامل میشود:

داده یا عوامل زمینه‌ای تأثیرگذار بر پیـــاده‌ســازی، مدیریت استعداد

ستاده که به بررسی نتایج فردی و سازمانی مدیریت استعداد و مـؤلفــه‌هـای هـرکدام می‌پردازد.

عوامل داخلی و خارجی تأثیرگذار بر مدیریت استعداد

فرایند مدیریت استعداد

تأثیر عوامل راهبردی زمینه‌ساز بر مدیریت استعداد

حاجی‌کریمی و حسینی

(۱۳۸۹)

استفاده از روش پیمایشی ـ همبستگی با بکارگیری پـرسشـنامه محقق ساخته

نتایج بهدست‌آمده نشان داد که این عوامل (فرهنگ ‌سازمانی، مدیریت منابع انسانی راهبردی، قوانین و مقررات دولتی و راهبرد سازمان) نسـبت به سـایر عـوامل بـه ترتیـب بیـشترین میـزان تأثیـر را در مـدیـریت استـعداد داشته‌اند.

شناسایی رتبه‌بندی عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استعدادهای علمی

طهماسبی، قلی‌پور و جواهری‌زاده

(۱۳۹۱)

تحقیق از نوع کاربردی و به روش کمّی و به شکل توصیفی و با استفاده از ابزار پرسشنامه، در دانشگاه تهران انجام ‌شده بود.

نتایج نشان داده عامل جوّ تحقیق و پژوهش، بیشترین تأثیرگذاری را در جذب استعدادها در دانشگاه تهران داشته است.

بررسی مدیریت راهبردی استعدادها

دهکردی و طهماسب

(۱۳۹۱)

با استفاده از فراتحلیل تحقیقات و گزارش‌های ملی منتشرشده

نتایج نشان داد که مدیریت استعداد وقتی شکل جهانی به خود می‌گیرد، بسیار پیچیده می‌شود. همچنین تطبیق نظام آموزش رسمی و عمومی و تخصصی کشورها با راهبردهای این عرصه، مهم‌ترین مسائل این حوزه است. تطبیق نظام مدیریت استعداد با ارزش‌ها و راهبردهای ملی کسب‌ و کار، فرهنگ، اقتصاد و سیاست هر کشور، کلـیدهای موفقیت و اثـربخــشی این اقدامات است.

طراحی مدل بهینه‌سازی فرایند مدیریت استعداد؛ مطالعه موردی شـرکت نفـت و گاز پارس

خالوندی و عباس‌پور

(۱۳۹۲)

با استفاده از مدل مدیریت استعداد با ۴ فرایند کشف استعداد، توسعه استعداد، ارزیابی و تطبیق و حفظ و نگهداشت استعداد

نتایج نشان داد، میان وضعیت موجود در تمام مؤلفه‌های مدیریت استعداد کشف، توسعه، ارزیابی و نگهداشت و حالت مطلوب آن‌ها فاصله معنادار وجود دارد.

ارائه مدل مدیریت استعداد

رضایی و گرجی

(۱۳۹۲)

با استفاده از مدل مدیریت استعداد اوهلی، سعی کردند این مدل را اصلاح و بومی‌سازی کنند.

نتایج نشان داد که هم طرز فکر استعداد و هم استراتژی استعداد در شکل‌گیری مدیریت استـعداد، تأثیر بسیار زیادی دارند.

بررسی رابطه میان مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی

نوعپسند، ملکاخلاق و عاشقحسینی

(۱۳۹۳)

در این پژوهش که آن‌ها از مدل مـدیریت اسـتعداد آرمسـترانـگ استفاده کردند.

نتایج نشان داد، میان فعالیت‌های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه خدمات روابط معنادار وجود دارد و همچنین اقدامات لازم در راستای حفظ استعدادها در سازمان، بیشترین تأثیر مثبت را بر کیفیت خدمات ارائه‌شده داشته و جذب استعدادهای برتر به سازمان، بیشترین تأثیر مثبت را بر افزایش توان نوآوری در سازمان

داشته است.

مطالعه اثر انواع رهبری بر مدیریت استعداد در سازمان هلال ‌احمر استان یزد پرداختند.

الحسینی، ابراهیم‌زاده و ابوالقاسمی

(۱۳۹۴)

با استفاده از روش توصیفی ـ پیمایشی

نتایج نشان داد بیمارستان‌ها توجه زیادی به کیفیت‌ تجهیزات پزشکی دارند و آن ‌را به عنوان بخشی از کیفیت ارائه خدمات در نظر می‌گیرند؛ چراکه تشخیص صحیح به عنوان یکی از عوامل موفقیت ارائه‌کنندگان بهشمار می‌رود که استفاده از تجهیزات مناسب نقش عمده‌ای در آن دارد.

بررسی سیستم مدیریت استعداد و چگونگی بهره‌گیری از این سیستم به عنوان اهرمی برای ایجاد تعهد در کارکنان

سویم

(۲۰۰۹)

با استفاده از روش آمیخته و با بکارگیری مصاحبه‌های نیمهساختاریافته

نتایج نشان داد که چگونه بخش مدیریت منابع انسانی و توسعه سازمانی می‌تواند به حمایت و تقویت سیستم مدیریت استعداد بپردازد

مقایسه میان مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی

آیلس و همکاران

(۲۰۰۹)

ـ

نتایج تحقیق نشان داد که لزوماً مدیریت استعداد از مدیریت منابع انسانی جدا نیست؛ چراکه مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی، هر دو بهطور مشترک بر مواردی چون یکپارچگی راهبردهای کسب ‌و کار، تشخیص اختصاص درست مشاغل به افراد، مدنظر قرار دادن وظیفه کلیدی مدیریت افراد تأکید دارند ولیکن مدیریت منابع انسانی، حوزه گسترده‌تری نسبت به مدیریت استعداد دارد، لذا بر وظایف و مدیریت استعداد بر افراد تأکید می‌کند.

۲٫۲٫۲٫ پیشینه مدیریت جانشین‌پروری

۲٫۲٫۲٫۱٫ پژوهش‌های انجام‌شده در داخل کشور

«سبکرو»[۲۱۳] در پژوهش خود، به تحلیل میدان نیرو در برنامه‌ریزی جانشین‌پرور در صنایع ملی پتروشیمی پرداخت. در این پژوهش که به صورت کیفی انجام‌ شده بود، ضمن تحلیل شیوه‌های تسهیل‌گر و بازدارنده در اجرای برنامه جانشین‌پروری در صنایع ملی پتروشیمی، تلاش شد تا تجارب مدیران عالی این شرکت مستند شود. حاصل پژوهش، تأکید بر عوامل جدیدی است که به لحاظ فرهنگ ‌سازمانی و رایج در سازمان‌های ایرانی، به‌ویژه از طریق عدم صداقت در ارائه اطلاعات، عدم اعتماد به یکدیگر و حسادت نسبت به همکاران، در کنار عوامل جهان‌شمولی چون عدم حمایت مدیران عالی، محاسبه هزینه و منفعت و فقدان انگیزه عمومی در میان کارکنان، در برابر توسعه برنامه جانشین‌پروری مانع ایجاد می‌کنند؛ هرچند نیروهای تسهیل‌گر قابل ‌ملاحظه‌ای نیز در روند بهبود سطح دانش مدیران و توسعه کارکنان مشاهده می‌شود که فرصت ارزنده‌ای برای جانشین‌پروری ایجاد می‌کنند.[۲۱۴]

«تسلیمی و همکاران»[۲۱۵] در پژوهـشی، به طراحی مـدلی براساس کارکردهای مرشد ـ مریدی در راستای توسعه مدیریت پرداختند. این پژوهش سعی داشت رابطه میان مرشد ـ مریدی را با برخی از ابعاد توسعه مدیریت نظیر بعد شغلی (ارتقاء مسیر شغلی)، مهارتی (مهارت‌های فنی، انسانی و ادراکی) و ویژگی‌های شخصیتی (خودپنداری، خودباوری و عزت‌نفس) بررسی کند. در این راستا ۱۳۴ نفر از معاونین شعب بانک پارسیان به‌عنوان نمونه آماری انتخاب ‌شده و داده‌های حاصل با استفاده از ضریب همبستگی «اسپیرمن» و مدل‌سازی معادلات ساختاری تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که بیشترین اثر بر روی خودباوری و ارتقاء مسیر شغلی است.

«بردبار و همکاران»[۲۱۶] در پژوهشی، به شناسایی مؤلفهها و الگوهای شایسته‌گزینی برای بهینه‌سازی مدل جانشین‌پروری کارکنان در یکی از شرکت‌های فولاد آلیاژی کشور پرداختند. در این پژوهش، الگوهای شناسایی‌شده در زمینه شایستگی را با استفاده از آزمون «فریدمن»، رتبه‌بندی کردند و طبق نتایج بهدستآمده تحصیلات، تعهد سازمانی و نگرش مثبت، به ترتیب در رتبه‌های برتر قرار گرفتند.[۲۱۷]

«هادیزادهمقدم» و «سلطانی»[۲۱۸] در پژوهش خود، به تبیین مؤلفه‌های پیاده‌سازی مدیریت جانشین‌پروری در حوزه‌های ستادی شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابعه مستقر در تهران پرداختند. طبق نتایج پژوهش، میان وضعیت موجود در حوزه‌های ستادی شرکت ملی نفت و وضعیت مطلوب نظام مدیریت جانشین‌پروری در هر چهار مرحله تعیین خطمشی، ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها و ارزیابی سیستم مدیریت جانشین‌پروری در صنعت نفت، تفاوت معناداری حاکم است.[۲۱۹]

«زینالدینبیدمشکی و همکاران»[۲۲۰] در پژوهشی، به مقایسه وضعیت موجود جانشین‌پروری و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی پرداختند. در این پژوهش که از روش توصیفی ـ پیمایشی استفاده شد، نتایج نشان داد که میان وضعیت موجود و مطلوب برنامه جانشین‌پروری در دانشگاه‌های دولتی شهر تهران، در همه ابعاد، تفاوت معنادار وجود دارد و بُعد تعهد نسبت به جانشینی نظام‌مند در هر دو وضعیت موجود و مطلوب به‌عنوان مهم‌ترین مؤلفه شناخته شد. بنابراین، یافته‌ها نشان‌دهنده ضرورت وجود برنامه‌ای برای جانشین‌پروری کارکنان آموزش عالی و همچنین، ضرورت تعهد و توجه مدیران ارشد درخصوص فراهم‌سازی مقدمات اجرای این برنامه مانند آگاه ساختن کارکنان از مسئولیت‌های شغل فعلی و آینده آن‌ها در مؤسسات آموزشی است.

۲٫۲٫۲٫۲٫ پژوهش‌های انجام‌شده در خارج کشور

«هودیس» و «واکر»[۲۲۱] در پژوهشی، به بررسی برنامهریزی توسعه و مدیریت جانشین‌پروری پرداختند که درنهایت شش روش برای پیاده‌سازی برنامه مدیریت جانشین‌پروری بیان کردند:

درگیر کردن مدیران ارشد؛

شرایط لازم اطـلاعاتی؛

ارزیابی؛

بازنـگری مـدیریت؛

روش‌های توسـعه؛

آمـوزش.[۲۲۲]

«میتز»[۲۲۳] در پژوهشی، به طراحی نظام‌های جانشین‌پروری برای واقعیت‌های رقابتی جدید پرداخت. براساس یافته‌های این پژوهش، برای موفقیت هرچه بیشتر سیستم برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برقرارشده، لازم است مدیران، مهارت‌های مربیگری مؤثرتری را توسعه داده، شایستگی را در مدل مدیریت عملکرد وارد نموده و سیستم آموزش مهارت‌های رهبری را که به افراد در ارتقاء عملکردشان کمک می‌کند، برقرار نمایند.[۲۲۴]

«هانگ»[۲۲۵] در پژوهشی، به بررسی نظام‌های مدیریت جانشین‌پروری و ستاده‌های منابع انسانی پرداخت. وی پرسشنامه‌ای طراحی کرد که متشکل از ده شاخصِ تعیینکننده درجه مهارت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری بود و نیز چهار شاخص کلیدی ستاده منابع انسانی که شامل اخلاق کارکنان، جوّ سازمانی، نرخ ترک خدمت کارکنان، تعهد سازمانی و رضایت شغلی می‌شد. طبق این تحقیق، بعضی از ویژگی‌ها مانند متعهد کردن مدیران صف، شاخص‌های جانشین‌پروری غیرسیاسی، قابل‌ اعتماد بودن کارکنان برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، بازنگری و بازخورد و نظام‌های اطلاعاتی مؤثر بر روی عملکرد‌ منابع انسانی تأثیرگذار است.[۲۲۶]

«ناویین»[۲۲۷] در پژوهشی، به بررسی پیچیدگی سازمانی و برنامه‌ریزی جانشین ‌پروری پرداخت. نتایج تحقیق نشان داد که برنامه‌ریزی جانشین‌پروری با احتمال زیادتری با جانشین‌پروری داوطلبانه و از درون سازمان و با احتمال کمتری با جانشین‌پروری اجباری همراه خواهد بود. همچنین بیان شد که تمایل طبیعی شرکت برای آماده‌سازی کاندیداهای مناصب مدیریت اجرایی با مقیاس شرکت، میزان تنوع و ساختار صنعت مرتبط است.[۲۲۸]

«هیلتون» و «جکسون»[۲۲۹] برای بررسی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در یک مجتمع محیط زیست، به تحقیق و پژوهش پرداختند. در این تحقیق به منظور بهبود تلاش‌های برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، موارد زیر ارائه شد:

گســترش بـرنامه‌هـای هــدفمند بهمــنظور استخدام افراد ماهر در مناصب حساس؛

همکاری با نمایندگی‌های دولت پنسیلوانیا برای کمک به نیازهای توسعه‌ای محیط کاری؛

ارزیابی میزان شایستگی مدل‌هایی که بهوسیله نمایندگی‌های دولت پنسیلوانیا برای برنامه جانشین‌پروری استفاده می‌شدند؛

کمک به نمایندگی‌ها با شکل‌دهی برنامه‌های پرورشی فردی کارکنان؛

ایجاد آموزشگاه بهمنظور آمـوزش کـارکنان مـاهر بـرای تبـدیل ‌شدن به رهبران آتی مورد نیاز پنسیلوانیا؛

توسعه چارچوب مراد ـ مریدی و برقراری وب‌سایتی برای ارتقاء تلاش‌های شرکت در این منطقه.[۲۳۰]

«عبدالله راشدمندی»[۲۳۱] در پژوهش خود، به بررسی میزان اهمیت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در سازمان‌های دولتی پرداخت. وی موارد زیر را به عنوان شاخص‌های اهمیت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در سازمان‌های دولتی بیان کرد:

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پرور در شناسایی و توسعه رهبران جدید؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در ارائه موفقیت مالی؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در تقویت فرهنگ مثبت سازمانی؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در کمک به بقای سازمانی؛

اهمیت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برای حفظ شایستگی‌های برتر سازمانی؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در آغاز مدیریت تغییر.[۲۳۲]

«چاوز»[۲۳۳] در پژوهشی درخصوص برنامه‌ریزی جانشین‌پروری سه اصل پیاده‌ سازی یک برنامه مدیریت جانشین‌پروری را شامل موارد زیر می‌داند:

شناسایی جانشینان و رهبران بالقوه؛

توسعه و متعهد کردن کارکنان برای رهبری؛

حفظ کارکنان توسعه‌یافته.[۲۳۴]

جمع‌بندی پیشینه جانشین‌پروری

همان‌طور که در جدول (۸) مشاهده می‌شود پژوهش‌های صورتگرفته در حوزه جانشین‌پروری، با بکارگیری روش‌ها و مدل‌های مختلفی سعی در بررسی و پیاده‌سازی جانشین‌پروری در برخی سازمان‌ها داشته‌اند. با توجه به اینکه در سازمانی چون قوه قضاییه یا دادگستری تاکنون هیچ‌گونه پژوهشی در حوزه جانشین‌پروری صورت نگرفته است و با علم به اینکه نظام جانشین‌پروری در پی تأمین مستمر نیازهای سازمان و عرضه استعدادهای انسانی مورد نظر آن است، ضرورت آن در چنین سازمانی (قوه قضاییه) بیش ‌از پیش احساس می‌شود.

جدول ۸: مقایسه‌ بین پژوهش‌های صورتگرفته در حوزه جانشین‌پروری

عنوان پژوهش

پژوهشگران

نتایج

تحلیل میدان نیرو در برنامه‌ریزی جانشین‌پرور در صنایع ملی پتروشیمی پرداخت.

سبکرو (۱۳۸۸)

نتایج پژوهش، تأکید بر عوامل جدیدی است که به لحاظ فرهنگ‌ سازمانی و رایج در سازمان‌های ایرانی، بهویژه از طریق عدم صداقت در ارائه اطلاعات، عدم اعتماد به یکدیگر و حسادت نسبت به همکاران، در کنار عوامل جهان‌شمولی چون عدم حمایت مدیران عالی، محاسبه هزینه و منفعت و فقدان انگیزه عمومی در میان کارکنان، در برابر توسعه برنامه جانشین‌پروری مانع ایجاد می‌کنند؛ هرچند نیروهای تسهیل‌گر قابل‌ ملاحظهای نیز در روند بهبود سطح دانش مدیران و توسعه کارکنان مشاهده می‌شود که فرصت ارزنده‌ای برای جانشین‌پروری ایجاد می‌کنند.

طراحی مدلی براساس کارکردهای مرشد ـ مریدی در راستای توسعه مدیریت

تسلیمی، قلیپور و شهمیرزادی(۱۳۸۹)

نتایج پژوهش نشان داد که بیشترین اثر بر روی خودباوری و ارتقاء مسیر شغلی است.

شناسایی مؤلفه‌ها و الگوهای شایستهگزینی برای بهینه‌سازی مدل جانشین‌پروری کارکنان در یکی از شرکت‌های فولاد آلیاژی کشور

بردبار و همکاران (۱۳۹۱)

نتایج پژوهش نشان داد که تحصیلات، تعهد سازمانی و نگرش مثبت، بهترتیب در رتبههای برتر قرار گرفتند.

تبیین مؤلفه‌های پیاده‌سازی مدیریت جانشین‌پروری در حوزه‌های ستادی شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابعه مستقر در تهران

هادیزادهمقدم و سلطانی

(۱۳۹۰)

نتایج پژوهش نشان داد که میان وضعیت موجود در حوزههای ستادی شرکت ملی نفت و وضعیت مطلوب نظام مدیریت جانشین‌پروری در هر چهار مرحله تعیین خط‌مشی، ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها و ارزیابی سیستم مدیریت جانشـین‌پروری در صنــعت نفــت، تفـاوت مـعناداری وجود دارد.

مقایسه وضعیت موجود جانشین‌پروری و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی پرداختند.

زینالدینبیدمشکی و همکاران

(۱۳۹۳)

طبق نتایج پژوهش، میان وضعیت موجود و مطلوب برنامه جانشین‌پروری در دانشگاه‌های دولتی شهر تهران، در همه ابعاد، تفاوت معنادار وجود دارد و بُعد تعهد نسبت به جانشینی نظام‌مند در هر دو وضعیت موجود و مطلوب به عنوان مهمترین مؤلفه شناخته شد. بنابراین، یافته‌ها نشان‌دهنده ضرورت وجود برنامه‌ای برای جانشین‌پروری کارکنان آموزش عالی و همچنین، ضرورت تعهد و توجه مدیران ارشد درخصوص فراهمسازی مقدمات اجرای این برنامه مانند آگاه ساختن کارکنان از مسئولیت‌های شغل فعلی و آینده آن‌ها در مؤسسات آموزشی است.

بررسی برنامه‌ریزی توسعه و مدیریت جانشین‌پروری پرداختند.

هودیس و واکر (۱۹۸۴)

نتایج این پژوهش، شش روش برای پیادهسازی برنامه مدیریت جانشین‌پروری بیان کردند: ۱) درگیر کردن مدیران ارشـد؛ ۲) شــرایط لازم اطــلاعـاتـی؛ ۳) ارزیـابی؛ ۴) بـازنـگـری مــدیریـت؛ ۵) روش‌های توسعه؛ ۶) آموزش.

طراحی نظام‌های جانشین‌پروری برای واقعیت‌های رقابتی جدید پرداخت.

میتز (۱۹۹۸)

براساس نتایج این پژوهش، بهمنظور موفقیت هرچه بیشتر سیستم برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برقرارشده، لازم است تا مدیران مهارت‌های مربیگری مؤثرتری را توسعه داده، شایستگی را در مدل مدیریت عملکرد وارد نموده و سیستم آموزش مهارتهای رهبری را که به افراد در ارتقاء عملکردشان کمک می‌کند، برقرار نمایند.

بررسی نظام‌های مدیریت جانشین ‌پروری و ستاده‌های منابع انسانی پرداخت.

هانگ (۲۰۰۱)

طبق نتیجه این تحقیق، بعضی از ویژگی‌ها مانند متعهد کردن مدیران صف، شاخص‌های جانشین‌پروری غیرسیاسی، قابل‌ اعتماد بودن کارکنان برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، بازنگری و بازخورد و نظام‌های اطلاعاتی مؤثر بر روی عملکرد‌ منابع انسانی تأثیرگذار است.

بررسی پیچیدگی سازمانی و بـرنامه‌ریزی جانشین‌پروری پرداخت.

ناویین (۲۰۰۶)

نتایج پژوهش نشان داد که برنامه‌ریزی جانشین‌پروری با احتمال زیادتری با جانشین‌پروری داوطلبانه و از درون سازمان و با احتمال کمتری با جانشین‌پروری اجباری همراه خواهد بود. همچنین بیان شد که تمایل طبیعی شرکت برای آماده‌سازی کاندیداهای مناصب مدیریت اجرایی با اندازه شرکت، میزان تنوع و ساختار صنعت مرتبط است.

بررسی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در یک مجتمع محیط‌زیست پرداختند.

هیلتون و جکسون (۲۰۰۷)

در این پژوهش، بهمنظور بهبود تلاشهای برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، موارد زیر ارائه شد:

گستـرش برنـامـه‌هـای هدفـمند بهمنظور استخدام افراد ماهر در مناصب‌ حساس؛

همکاری با نمایندگی‌های دولت پنسیلوانیا برای کمک به نیازهای توسعه‌ای محیط کاری؛

ارزیابی میزان شایستگی مدل‌هایی که بهوسیله نمایندگی‌های دولت پنسیلوانیا برای برنامه جانشین‌پروری استفاده می‌شدند؛

کمک به نمایندگیها با شکلدهی برنامه‌های پرورشی فردی کارکنان؛

ایجاد آموزشگاه بهمنظور آموزش کارکنـان ماهـر بـرای تبـدیل‌شـدن به رهبران آتی مورد نیاز پنسیلوانیا؛

توسعه چارچوب مراد ـ مریدی و برقراری وب‌سایتی برای ارتقاء تلاش‌های شرکت در این منطقه.

بررسی میزان اهمیت برنامه‌ریزی جانشـین‌پروری در ســازمــان‌هـای دولتی پرداخت.

راشدمندی (۲۰۰۸)

وی موارد زیر را به عنوان شاخصهای اهمیت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در سازمان‌های دولتی بیان کرد:

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پرور در شناسایی و توسعه رهبران جدید؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در ارائه موفقیت مالی؛

توانایی برنامهریزی جانشین‌پروری در تقویت فرهنگ مثبت سازمانی؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در کمک به بقای سازمانی؛

اهمیت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برای حفظ شایستگی‌های برتر سازمانی؛

توانایی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در آغاز مدیریت تغییر.

برنامه‌ریزی جانشین‌پروری پرداخت

چاوز (۲۰۱۱)

وی سه اصل پیاده‌سازی یک برنامه مدیریت جانشین‌پروری را شامل موارد زیر می‌داند:

شـناسـایی جـانشـیـنان و رهـبران بالقوه؛

توسعه و متعهد کردن کارکنان برای رهبری؛

حفظ کارکنان توسعه‌یافته.

روش پژوهش

۳٫۱٫ مقدمه

از اصطلاح «روش تحقیق» معانی خاص و متمایزی در متون علمی استنباط می‌شود. بهترین تعریفی که مطابق با آنچه مدنظر است چنین تواند بود: روش تحقیق، مجموعه‌ای از قواعد، ابزار، فنون معتبر و نظام‌یافته برای بررسی واقعیت‌ها و کشف مجهولات و دستیابی به راه‌حل مشکلات است.[۲۳۵] در این فصل، نگارنده به بررسی نوع روش تحقیق، ابزارهای جمع‌آوری اطلاعات، تدوین فرایند مدیریت استعداد و … می‌پردازد.

۳٫۲٫ روش پژوهش

پژوهش حاضر، از حیث هدف، در شمار تحقیقات کاربردی است و از نظر ماهیت و روش پژوهش، جزء توصیفی ـ پیمایشی. برای پاسخ به سؤالات پژوهش، پژوهشگران از روش پژوهش تحلیل اسنادی و تحلیل محتوای کیفی استفاده نمودهاند. پژوهش اسنادی، پژوهش مبتنی بر شواهد برگرفته از مطالعه اسناد است. اسنادی که در پژوهش اسنادی مورد استفاده قرار میگیرند عمدتاً شامل اطلاعات و نتایجی است که توسط نویسندگان و پژوهشگران قبلی در حوزه مورد بحث فراهم گردیده‌اند. تحلیل محتوای کیفی نیز، یکی از روش‌های تحقیق برای تحلیل داده‌های متنی است که برای تفسیر ذهنی محتوایی داده‌های متن از طریق فرایندهای طبقه‌بندی نظام‌مند و رمزبندی و با طراحی الگوهای شناخته‌شده بهکار می‌رود. بنابراین، در گزارش فوق، برای گردآوری داده‌ها از کلیه منابع و مراجع مرتبط با مدلهای مدیریت استعداد استفاده ‌شده است بدین ترتیب که گردآورنده گزارش، بعد از جستجوی دقیق اسناد در حوزه مورد بحث، اسناد (مقاله، گزارش و کتاب) را جهت استخراج تمهای اصلی درنظر گرفت، و با استفاده از فرم فیش‌برداری از منابع و مراجع مذکور اقدام به استخراج تم‌های اصلی نمود و بعد از دسته‌بندی آن‌ها، تم‌هایی که بیشترین بسامد را داشتند انتخاب شدند.

۳٫۳٫ ابزارها و روش‌های تشخیص و شناسایی استعدادها

برای شناسایی افراد بااستعداد، روش‌ها و ابزارهای مختلفی در برخی از کشورها بهکار گرفته می‌شود؛ برای مثال، مؤسسه رشد دیویدسون دو نوع آزمون برای شناسایی استعدادهای درخشان معرفی می‌کند:

۳٫۳٫۱٫ آزمونهای هوش

این آزمون‌ها ابزارهایی برای اندازه‌گیری قابلیت‌های هوشیِ کلامی و عملی هستند. اگرچه آزمون‌های هوشی همواره از سوی صاحب‌نظران مورد نقد قرار گرفتهاند، اما هر آزمونی متضمن نقاط قوت و ضـعف است و نباید بهمنزله تنها منبع اندازه‌گیری از آن‌ها استفاده شود. مجموعه آزمون‌های «وکسلر» و «استنفورد بینه» ازجمله ابزارهای معتبری هستند که برای اندازهگیری بهره هوشی استفاده گسترده‌ای دارند.[۲۳۶]

۳٫۳٫۲٫آزمون‌های استعداد

اینگونه آزمون‌ها بهمنظور ارزیابی توانایی‌های علمی فرد بهکار گرفته می‌شوند. «SAT» و «ACT» ازجمله این آزمون‌ها محسوب می‌شوند.[۲۳۷]

در ایالات متحد آمریکا برای شناسایی افراد بااستعداد، منابع اطلاعاتی رسمی و غیررسمی می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. منابع رسمی عبارتند از: آزمون‌های موفقیت استانداردشده، اندازه‌گیری شخصیت، چک‌لیست‌های رفتاری هنجارشده و آزمون‌های هوش فردی و گروهی. منابع غیررسمی عبارتند از: کارپوشههای کاری، ارزیابی‌های معتبر، مصاحبهها، مقیاس‌های رتبه‌بندی ملاکمدار و انتخاب و معرفی (توسط همکار، خودِ فرد، معلم/ استاد، والدین).[۲۳۸]

روش‌های کنونی که بهوسیله کارفرمایان در راستای شناسایی استعدادها مورد توجه قرار گرفته‌اند موارد ذیل میباشند:

بازخورد ۳۶۰ درجه: یک سیستم ارزیابی عملکرد است که بازخورد فردی را از طریق شماری از منابع از قبیل ناظران، همکاران، ذینفعان بیرونی و خودارزیابی جمع‌آوری می‌کند. این منابع معمولاً از طریق یک پرسشنامه متشکل از تعدادی جمله رتبه‌بندیشده بر روی یک مقیاس تکمیل می‌شـود، سپـس در یـک گــزارش، خـلاصه‌ای از بازخورد برای افراد نوشته می‌شود.

سنجش و ارزیابی دانش: یعنی اندازه‌گیری دانش افراد بر این اساس که: یک فرد تا چه میزان از دانش برخوردار است و آیا می‌تواند این دانسته‌ها را در راستای دستیابی به اهداف کلیدی بهکار گیرد

آزمون روان‌سنجی: آزمون مزبور به بررسی این امر می‌پردازد که: آیا افراد کارمند، نگرش‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقاء در شغل خود را دارند که این موضوع در جای خود از طریق ارزیابی نقاط قوت و ضعف آن‌ها، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بنابراین، آزمون مزبور می‌تواند منجر به بهبود آن‌ها گردد و نیز تضمینی باشد برای این امر که آن‌ها به کل پتانسیل بالقوه خود در آینده برسند.

ارزیابی عملکرد: یک جلسه ارزیابی عملکرد، فرصتی برای افراد و مدیران برای بررسـی فعالیت‌های پیشـین یا گذشتـه در راستای تأمل بر عملکرد کلی خـود فراهـم مـی‌کند. این بحـث به عنـوان پایه‌ای برای برنامه توسعه فردی بهکار برده می‌شود.

برنامه‌های توسعه حرفه‌ای: برنامه‌هایی هستند برای توسعه شغلی، آموزشی و فردی. یک برنامه می‌تواند تمرکز محدودی باشد بر اینکه افراد کارمند چگونه می‌توانند عملکرد خود را در شغل فعلی‌شان بهبود بخشند و یا تمرکز گسترده‌ای بر مهارت‌های همکاری و دانش ضروری برای گام بعدی در حرفه خود داشته باشند.[۲۳۹]

براساس این تحقیقات صورتگرفته در سال ۲۰۱۲ در کشور انگلستان، اغلب کارفرمایان در شرکت‌ها و سازمان‌ها اصلی‌ترین روش‌هایی را که برای شناسایی کارمندان مستعد خود بهکار بردند بهترتیب، بازخورد ۳۶۰ درجه به عنوان بهترین روش برای شناسایی کارمندان مستعد و در پی آن سنجش و ارزیابی نگرش و عملکرد بیان داشتند.[۲۴۰]

«صحرائیان و همکاران» با هدف بررسی مدیریت جانشین‌پروری و استعدادیابی منابع انسانی، در شرکت توزیع برق شیراز به مطالعه و پژوهش پرداختند که بهمنظور شناسایی استعدادها روش‌های زیر را بهکار بردند:[۲۴۱]

روش بررسی سوابق کاندیداها؛

روش تکمیل پرسشنامه؛

۱-۲- پرسشنامه شخصیتی (آزمون شخصیتی NEO ‐ MMPI و آزمون هوش هیجانی بارن ‌‌ـ ‌‌آن)؛[۲۴۲]

۲-۲- پرسشنامه نگرش مدیریتی؛

۳-۲- پرسشنامه موقعیت‌های مدیریتی.

روش ارزیابی ۳۶۰ درجه؛

روش مصاحبه؛

روش بحث گروهی.

۳٫۴٫ محاسن استفاده از ابزارها و روش‌های تشخیص و شناسایی استعدادها

تعریف «استعداد» با توجه به مهارت‌ها، دانشها، ویژگی‌ها و تجارب مورد نیاز صنایع و شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف، ممکن است بسیار متفاوت باشد. با این‌حال، در هر مورد یک کارفرما باید از آنچه استعداد نیاز دارد و یا از چگونگی شناسایی آنها و اینکه بهترین روش برای توسعه آن‌ها چیست، فهم و درک درست و روشنی داشته باشد و این فرایند خود نیازمند استفاده از ابزارهای تشخیص استعداد است.[۲۴۳] بنابراین، بهمنظور موفقیت در جذب، توسعه و نگهداشت کارکنان کلیدی مورد نیاز برای پیشرفت در اقتصاد امروز، کارفرمایان می‌توانند از ابزارهای تشخیص استعدادها که برای ارزیابی طراحی شده‌اند استفاده کنند. این ابزارها به کارفرمایان در موارد زیر کمک می‌کنند:

شناسایی افراد مستعد؛

ایجاد خودآگاهی؛

انتخاب افرادی برای برنامه مدیریت استعداد؛

تعیین نواحی توسعه (با در نظر گرفتن مهارت‌ها، دانش‌ها، تجارب، رفتارها یا نگرش).

ابزارهای تشخیصی فوقالذکر تضمین می‌کنند که سازمان‌ها می‌توانند آن دسته از کارمندان مستعد را برای اجرای استراتژی‌های خود جایگزین نمایند. کارفرمایان می‌توانند بر توسعه و بهسازی این افراد بهطوریکه دارای مهارت‌ها، دانش، تجارب، نگرش و رفتار در راستای حمایت از فعالیت‌های سازمان در حال و آینده باشند، تمرکز کنند.[۲۴۴]

جان کلام اینکه ابزارهای تشخیصی استعداد می‌توانند به شکل مباحثه و مصاحبه چهرهبهچهره، پرسشنامه‌های آنلاین، آزمون‌های نوشتاری یا تمرین‌های گروهی اجرا شوند.

۳٫۵٫ جامعه آماری

جامعه آماری این پژوهش و جستار، کلیه اسناد و مدارک و مستندات علمی است که در پایگاههای داخلی و خارجی مرتبط با موضوع تحقیق بوده و با جستجو در این پایگاهها بهدست آمده است. در مرحله بعدی (جلد دوم)، جهت اعتبارسنجی الگوی طراحیشده نیز از نظرات کارشناسان، خـبرگان، اسـتادان و مدیران ارشد قوه قضاییه استفاده خواهد شد.

۳٫۶٫ اعتبار (روایی)[۲۴۵]

اعتبار ابزار مورد استفاده، با استفاده از اعتبار محتوایی مورد سنجش قرار خواهد گرفت. اعتبار محتوایی یک ابزار اندازه‌گیری به سؤالات تشکیل‌دهنده آن بستگی دارد. اگر سؤالات ابزار، معرِّف ویژگی‌ها و مهارت‌های ویژه‌ای باشد که محقق قصد اندازه‌گیری آن‌ها را داشته باشد آزمون، دارای اعتبار محتوایی است. اعتبار محتوایی یک ابزار، معمولاً توسط افراد متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می‌شود. از این‌رو اعتبار محتوایی به قضاوت داوران بستگی دارد.[۲۴۶] در پژوهش حاضر، ابزارهای مورد استفاده به تأیید صاحب‌نظران، کارشناسان و خبرگان خواهد رسید (در جلد دوم).

۳٫۷٫ قابلیت اعتماد (پایایی)[۲۴۷]

اگر یک روش یا یک وسیله اندازه‌گیری، چندین بار بهمنظور اندازه‌گیری و کسب و یا کشف حقیقتی از یک شیء یا موضوع خاص بهکار رود و مکرراً همان حقیقت را نشان دهد آن روش یا وسیله، دارای قابلیت اعتماد است. یکی از متداول‌ترین روش‌های محاسبه قابلیت اعتماد، استفاده از ضریب آلفای کرونباخ میباشد.[۲۴۸] در این پژوهش از این ضریب برای محاسبه قابلیت اعتماد ابزار اعتباریابی الگوی تحقیق استفاده خواهد شد.

یافتههای پژوهش

۴٫۱٫ مقدمه

در میان سازمان‌های مختلف، سازمان‌های قضایی هر کشور نیز با مسائلی از قبیل جذب، انتخاب و مدیریت افراد شایسته نیز مواجه هستند، بهگونه‌ای که در گزارش سال ۲۰۱۲ وزارت دادگستری کشور انگلستان، بیان‌ شده است که این وزارت در راستای انتقال چشم‌انداز قضایی خود به همه کارکنان و قسمت‌های مختلف خود، می‌باید برخی از قابلیت‌ها و توانایی‌های کلیدیای را که بهمنظور ارائه برنامه‌های اصلاحات در این وزارت مهم هستند در نظر بگیرد؛ ازجمله این قابلیت‌ها بهبود مدیریت استعداد و توسعه و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری برای اطمینان یافتن نسبت به عمق توانایی افراد است.[۲۴۹] به این ترتیب، سازمان قوه قضاییه جمهوری اسلامی ایران نیز به عنوان یکی از قوای سه‌گانه حاکم در ایران که برای اعمال وظایف و اختیارات خود از ساختار خاصی برخوردار بوده و مسئولیت‌های مختلفی از قبیل رسیدگی و صدور حکم درمورد انواع دعاوی، احیای حقوق عامه، نظارت بر حسن اجرای قوانین، کشف جرم، تعقیب، مجازات و تعزیر مجرمین و اجرای حدود و مقررات مدون جزایی اسلام را بر عهده دارد؛ و مانند سایر سازمان‌های موجود در دنیای رقابتی امروز، با مسئله جذب و بکارگیری و نگهداشت افراد مستعد و شایسته در درون خود مواجه است.

۴٫۲٫ پاسخ سؤال اصلی پژوهش

مدل مدیریت استعداد در قوه قضاییه چگونه است؟

پس از مرور ادبیات موجود در زمینه مدیریت استعداد و با توجه به تحلیل محتوایی مدل‌ها و پژوهش‌های موجود در زمینه مدیریت استعداد، الگوی زیر طراحی گردید (شکل ۱۹).

در الگوی فوق، مدیریت استعداد از سه ‌گام اصلی ذیل تشکیل ‌شده است:

شناسایی و جذب استعدادها: این گام از الگوی مدیریت استعداد به‌منظور شناسایی و جذب استعدادها در سازمان بهکار می‌رود. این گام خود، تشکیلشده از اجزایی است که مواردی چون شناسایی سمت‌ها و نقش‌های کلیدی در سازمان، شناسایی افراد مستعد و با قابلیت بالا (از طریق آزمون‌های پیش از استخدام مثل آزمون دانش شغلی، ارزیابی دقیق رفتارها و شخصیت، مصاحبه‌های منظم و ساختاریافته) و درنهایت، استخدام افراد مستعد (تناسب شغل با شاغل و تناسب شاغل با شغل) را دربرمیگیرد.

توسعه استعدادها: این گام به عنوان گام دوم از الگوی مدیریت استعداد، پس از گام شناسایی و جذب استعدادها انجام می‌شود و به فرایندهایی که به بهسازی و توسعه استعدادها در راستای ارتقاء آن‌ها در سازمان کمک می‌کند، اشاره می‌کند. این گام متشکل از اجزایی است که مواردی مانند ایجاد طرح‌ها و برنامه‌های آموزشی برای استعداد (آموزش‌های شغلی)‌، تلاش برای بهبود مستمر استعداد (رشد فردی برای پذیرش نقش‌های بالاتر، توسعه افراد)، ارزیابی عملکرد استعداد (ارزیابی و بازخورد عملکرد فرد)، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری (در راستای کادرسازی در پست‌های کلیدی سازمان)، ارزیابی و پیگیری برنامه‌ جانشین‌پروری و در نهایت مدیریت و توسعه مسیر شغلی (پیشرفت مسیر شغلی برای استعدادها) را در خود جای میدهد.

حفظ و نگهداشت استعدادها: این گام ـ به عنوان گام آخر از الگوی مدیریت استعداد ـ به فرایندهایی که به حفظ و نگهداشت استعدادها در سازمان کمک می‌کند، اشاره می‌کند. اجزای تشکیلدهنده این گام عبارتند از:

– برنامه‌ریزی برای پاداش‌ها؛

– چرخش و جابجایی شغلی در سازمان (محیط کاری منعطف)؛

– رضـایت شغـلی (ایجـاد فرصـت خلاقیـت و نـوآوری برای فرد، رضایت از حقوق و دستمزد)؛

– پرداخت براساس عملکرد (پرداخت حقوق براساس عملکرد فرد، مهارت و تجربه و رفتار فرد)؛

– تعادل میان شغل و زندگی (برنامه زمان کار منعطف)؛

– سیسـتم حـقوق و دسـتمزد (ارائه بستـه‌های حقوق و دستمزد فراتر از سطح بازار)؛

– تفویض رهبری و مدیریت به اعضای سازمان؛

– تشویق و برانگیختن ایده و افکار نو؛

– معنادار کردن شغل (محیط کاری لذت‌بخش)؛

– تقویت انگیزه (کار چالشی، پرداخت‌های اضافی، مرخصی بیشتر).

شکل ۱۹: مدل پیشنهادی مدیریت استعداد در قوه قضاییه

۴٫۳٫ پاسخ سؤالات فرعی پژوهش

ابعاد و مؤلفه‌های مدیریت استعداد در قوه قضاییه کدامند؟

همان‌طور که در جدول (۹) مشاهده می‌شود پس از بررسی دقیق مدل‌های موجود در حوزه مدیریت استعداد و تحلیل محتوایی آن‌ها، اجزای مدیریت استعداد در قوه قضاییه شامل شناسایی و جذب استعدادها، توسعه استعدادها و حفظ و نگهداشت استعدادها هستند. این اجزاء بهتفکیک در جدول ۹، ذیل عناصر آن‌ها بیان ‌شده است.

جدول ۹: توزیع فراوانی اجزای سیستم مدیریت استعداد

مدل‌های مدیریت استعداد

اجزای سیستم مدیریت استعداد

شناسایی و جذب استعدادها

توسعه استعدادها

حفظ و نگهداشت استعدادها

شناسایی سمت‌های کلیدی

شناسایی افراد مستعد با قابلیت بالا

استخدام افراد مستعد

برنامه‌های آموزشی استعدادها

تلاش برای بهبود مستمر استعدادها

ارزیابی عملکرد استعدادها

برنامه‌ریزی جانشین‌پروری

پیگیری برنامه جانشین‌پروری

مدیریت و توسعه مسیر شغلی

برنامه‌ریزی برای پاداش

چرخش و جابجایی شغلی

رضایت شغلی

پرداخت براساس عملکرد

تعادل میان شغل و زندگی

سیستم حقوق و دستمزد

تفویض رهبری و مدیریت

تشویق و برانگیخن ایده و افکار نو

معنادار کردن شغل

تقویت انگیزه

مدل استعداد پیکت ۲۰۰۲

*

*

*

*

*

*

*

مدل فالمر و کانگر ۲۰۰۴

*

*

*

*

*

مدل آرمسترانگ ۲۰۰۶

*

*

*

*

*

مدل دی هیک ۲۰۰۶

*

*

*

*

*

*

*

مدل لویئس و هاکمن ۲۰۰۶

*

*

*

*

*

*

*

*

مدل اوهلی ۲۰۰۷

*

*

*

*

*

*

*

مدل کالینز و ملاهی ۲۰۰۹

*

*

*

*

مدل فیلیپس و روپر ۲۰۰۹

*

*

*

*

*

*

*

*

*

مدل SSOOI 2010

*

*

*

*

*

*

مدل شرکت DELL

*

*

*

*

*

*

*

مدل جامع مدیریت

*

*

*

*

*

*

مدل تئوریک رضائیان و سلطانی

*

*

*

*

*

*

*

*

*

مدل ارنست و یانگ

*

*

*

*

*

*

مدل اپتیمایس ۲۰۱۲

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

چه الگویی برای مدیریت استعداد در قوه قضائیه می‌توان ارائه داد؟

در مـدل پیشـنهادی زیـر، الگـوی مـدیریت استــعداد به صـورت فرایندی (و سیستمی) تشریح شده است. این فرایند بهمنظور نحوه پیاده‌سازی نظام مدیریت استعداد برای شاغلین قوه قضاییه ارائه شده است:

مراحل فرآیند مدیریت استعداد

گام اول: شناسایی و جذب استعداد

الف ـ طبقه‌بندی مدیران و تعیین شاخص‌های استعداد

تشکیل کمیته مدیریت استعداد: از آنجا که مدیریت استعداد، یکی از وظایف حوزه منابع انسانی در سازمان است تشکیل کمیته‌ای مرکب از مدیران عالی سازمان بر عهده این حوزه میباشد.

تشکیل کارگروه: اعضای این کارگروه توسط اداره کل کادرسازی، انتخاب و توسط معاونت منابع انسانی، منصوب می‌شوند. کلیه فعالیت‌های اجرایی توسط این کارگروه انجام می‌گیرد.

شناسایی پست‌های کلیدی: در این مرحله کلیه پست‌های کلیدی در سازمان، شناسایی و اطلاعات مرتبط به آن‌ها توسط کارگروه، ثبت و ذخیره می‌گردد.

تصویب پست‌های کلیدی: کمـیته مدیریت استعداد است که در این مرحله، پستهای کلیدی را پس از تأیید، به تصویب می‌رساند.

طبقه‌بندی مدیران: کارگروه، کلیه پست‌های کلیدی شناسایی‌شده در مرحله قبل را براساس میزان مهارت‌های مورد نیاز هر پست (مهارت‌های ادراکی، مهارت‌های انسانی و مهارت‌های فنی) به سه دسته عمده زیر طبقه‌بندی می‌کند:

الف. مدیران عالی؛

ب. مدیران میانی؛

ج. مدیران عملیاتی.

تصویب طبقه‌بندی مدیران: یعنی گزارش طبقه‌بندی مدیران به تأیید و به تصویب کمیته مدیریت استعداد می‌رسد.

تعیین شاخص‌های استعداد، وزندهی شاخص‌ها و تعیین حد نصاب‌ها: در این مرحله شاخص‌های اصلی (مدل شایستگی) برای سطوح مختلف مدیران توسط کارگروه، شناسایی و تعیین می‌شوند. همین‌طور براساس مهارت‌های مورد نیاز مدیران و سطوح مدیران وزن شاخص‌های استعداد و حد نصاب نمرات (امتیازات) لازم برای تصدی پست‌های کلیدی توسط کارگروه انجام می‌گیرد. ارزیابی توانایی‌ها و شایستگی‌های کاندیداها با بکارگیری ابزارهای (بومی) براساس این شاخص‌ها صورت می‌گیرد.

تصویب شاخص‌های استعداد، وزن شاخص‌ها و حد نصاب: در این مرحله طی برگزاری جلسات هم‌اندیشی و مباحثات گـروهی نسبت به تبیین شاخص‌های کلیدی، وزن شاخص‌های کلیدی و حد نصاب امتیازات در کمیته مدیریت استعداد تصمیم‌گیری می‌شود.

ایجاد بانک اطلاعاتی: در این مرحله کارگروه، اقدام به تهیه یک بانک اطلاعاتی از کلیه اطلاعات موجود در اسناد، مدارک و مصوبات کمیته استعداد مربوط به پست‌های کلیدی، طبقهبندی مدیران، شاخص‌های استعداد، وزن شاخص‌ها و حد نصاب‌ها می‌نماید.

ب ـ شناسایی و تدوین ابزارهای سنجش استعداد

شناسایی اولیه ابزارها: پس از بررسی ادبیات نظری و پیشینه پژوهش (مدیریت استعداد)، ابزارهای اولیه توسط کارگروه شناسایی می‌شود.

در اینجا با بررسی ابزارهای سنجش استعداد در فصل سوم، تعدادی از این ابزارها پیشنهاد می‌گردد:

۱ـ۱۰ـ روش بررسی سوابق کاندیداها

سوابق کاندیداها از طریق فرم مشخصات فردی و شغلی که به عنوان ابزار اصلی این روش است، جمع‌آوری می‌شود. این سوابق عبارتند از: اطلاعات جمعیتی، سوابق تحصیلی، سوابق کاری، سوابق مدیریتی، دوره‌های آموزشی طیشده، میزان عملکرد در دوره‌های گذشته، معلومات و مهارت‌های شغلی و فعالیت‌های حرفه‌ای مرتبط با شغل. این فرم توسط خودِ کارکنان تکمیل می‌شود. بهمنظور نمره‌گذاری عینی و دقیق‌تر این فرم، چارچوب نمره‌گذاری تدوین می‌شود تا از این طریق لزوم قضاوت ذهنی درباره موارد مذکور به حداقل تقلیل یابد.

۲ـ۱۰ـ آزمون‌ها

۱ـ۲ـ۱۰ـ آزمون هوش: مجموعه آزمون‌های «وکسلر» و «استنفورد بینه» ازجمله ابزارهای معتبری هستند که برای اندازه‌گیری بهره هوشی می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد.

۲ـ۲ـ۱۰ـ آزمون استعداد تحصیلی: این آزمون‌ها بهمنظور ارزیابی توانایی‌های علمی فرد بهکار گرفته می‌شوند. «SAT» و «ACT» ازجمله این آزمون‌ها محسوب می‌شوند.

۳ـ۲ـ۱۰ـ آزمون شخصیتی NEO ‐ MMPI: این آزمون بر مبنای «مدل پنج عاملی شخصیت»، پنج عامل و سی رگه شخصیتی را ارزیـابی می‌کـند. علاوه بر عوامـل و رگـه‌های شخصیـتی، ایـن آزمـون قـادر به تشخیص انواع سبک‌های مدیریتی (نظری، سازمان‌دهنده، مشکل‌گشا و سنتی) نیز میباشد. این آزمون در ارزیابی‌های روان‌شناختی و سازمانی متعدد بهکار گرفته ‌شده است و در حـال حاضـر در زمــره معتبرتـرین آزمــون‌های شخـصیت به‌شمار می‌آیند.

۴ـ۲ـ۱۰ـ آزمون هوش هیجانی بارن ‌‌ـ ‌‌آن: که شامل ۱۵ مقیاس است که جنبه‌های مختلف این توانایی را مورد سنجش قرار می‌دهد. آزمون مـزبور بر الـگوی «بارن‌ ‌ـ ‌‌آن» از تظاهـرات هیجانی اسـتوار اسـت. بارن ‌‌ـ ‌‌آن، در بررسی هوش هیجانی به میزان بسیار بالایی تحت تأثیر مطالعات «داروین» در زمینه اهمیت تظاهرات هیجانی برای بقا و سازگاری بوده است. این آزمون، یکی از معتـبرترین آزمون‌های سـنجش هوش هیـجانی میباشد و هم‌اکنون بهطور گسترده‌ای در سراسر دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرد.

۵ـ۲ـ۱۰ـ روش ارزیابی ۳۶۰ درجه: این ارزیابی از طریق فرم ارزیابی عملکرد که در اختیار ارزیابی‌کنندگان گذاشته می‌شود صورت می‌گیرد. فرم ارزیابی عملکرد شامل شاخص‌های اصلی مربوط به عملکرد کاری فرد است که توسط ارزیابی‌کنندگان (افراد بالادست، هم‌سطح و زیردستان) تکمیل می‌شود. ارزیابی‌کننده باید نظر خود را درباره فرد مورد نظر در زمینه هریک از شاخص‌های مذکور بر روی یک مقیاس پنج‌گانه «لیکرت فازی» ـ از بسیار ضعیف تا بسیار قوی ـ مشخص نمایند. در این فرم بهمنظور افزایش همسانی قضاوت در ارزیابی‌کنندگان در مقابل هریک از این شاخص تا تعریف مربوط به آن‌ها ارائه می‌شود. شاخص‌های مورد استفاده در آن فرم مطابق با شاخص‌های استعداد است.

۳ـ۱۰ـ مصاحبه

ابزار اصلی این روش چک‌لیستی است که در سه سطح مدیریتی تهیه خواهد شد. این چک‌لیست، طی مصاحبه‌ای توسط مصاحبه‌گران (به انتخاب کمیته مدیریت استعداد) تکمیل می‌گردد. بهمنظور حفظ رویه یکسان در انجام مصاحبه‌ها، فرم چارچوب مصاحبه تهیه می‌شود.

تدوین ابزارهای بومیشده: پس از بررسی ابزارهای اولیه سنجش استعداد (مطالعه ادبیات نظری و پیشینه پژوهش)، ابزار‌های نهایی (بومی‌شده) توسط کارگروه تدوین می‌گردد.

تصویب ابزارها (بومی): ابزارهای بومی تدوینشده (در کارگروه) باید به تصویب کمیته مدیریت استعداد برسد.

ج ـ اولویتبندی کاندیداها و انتصاب

شناسایی کاندیداها: راه‌های شناسایی کاندیداها (توسط اداره کل کادرسازی) عبارتند از:

۱ـ۱۳ـ خودمعرفی: در این شیوه، افراد می‌توانند با توجه به شایستگی‌ها و توانایی‌های خود، تقاضای خود را از طریق تکمیل برگه‌های مربوطه در سامانه الکترونیکی مدیریت استعداد اعلام/ ثبت نمایند.

۲ـ۱۳ـ معرفی توسط مدیران واحدها: مدیران واحدها نیز می‌توانند کارکنان واجد شرایط را از طریق برگه‌های مربوطه به حوزه معاونت منابع انسانی معرفی کنند.

۳ـ۱۳ـ معرفی توسط سایر همکاران: همکاران نیز می‌توانند کارکنان واجد شرایط را به حوزه معاونت منابع انسانی معرفی نمایند.

۴ـ۱۳ـ استفاده از فرم ارزیابی عملکرد: در این روش، اداره کل کارسازی با استـفاده از برگـه‌های ارزیـابی عمـلکرد دوره‌هـای گذشته، کاندیداها را شناسایی می‌نماید.

اجرای ابزارهای سنجش استعداد: در این مرحله ابزارهای (بومی) تصویب‌شده، توسط کارگروه به مرحله اجرا گذاشته می‌شود.

تحلیل نمرات کاندیداها: بعد از اجرای ابزارهای سنجش استعداد، نمرات احــرازی کاندیـداها توسـط کارگروه بررسی (بررسی حد نصابها و …) می‌شود.

اولویت‌بندی کاندیداها: برای هر پست کلیدی، کاندیداها براساس نمرات احرازشده در مراحل قبلی، توسط کارگروه اولویت‌بندی می‌شوند.

ملاک اولویت‌بندی کاندیداها، نمرات احرازی آن‌ها در ابزارهای زیر است:

بررسی سوابق گذشته؛

آزمون هوش؛

آزمون استعداد تحصیلی؛

آزمون شخصیتی NEO ‐ MMPI؛

آزمون هوش هیجانی بارن‌ ‌ـ‌‌ آن؛

ارزیابی ۳۶۰ درجه؛

مصاحبه؛

و سایر موارد.

تصویب اولویت‌بندی کاندیداها (افراد مستعد): کمیته مدیریت استعداد آخرین بررسی‌ها را درمورد افراد مستعد براساس اولویتبندی آن‌ها انجام داده و اولویت‌بندی نهایی را تصویب می‌نماید.

ایجاد بانک اطلاعاتی افراد مستعد (مخزن استعداد): در این مرحله، کارگروه، مخزن استعداد را به عنوان پایگاه ذخیره اطلاعات تهیه می‌کند.

انتصاب اولیه: پس از خالی شدن هر پست کلیدی (یا جهت جانشین‌پروری) حسب مورد از پایگاه ذخیره استعداد (مخزن استعداد) اولین فرد شایسته (بالاترین اولویت)، برای تصدی آن پست توسط کمیته مدیریت استعداد به معاونت منابع انسانی معرفی خواهد شد که بهطور موقت در مقام مشاور و …، در آن پست قرار می‌گیرد.

گام دوم: توسعه استعداد

تدوین برنامه‌های توسعه استعداد: در این مرحله کارگروه، اقدام به تدوین برنامه‌های توسعه استعداد می‌نماید. این برنامه‌ها می‌تواند شامل موارد ذیل باشند:

برنامه‌های آموزشی؛

مدیریت مسیر شغلی؛

مدیریت مسیر شغلی؛

غنیسازی شغل؛

بازخورد ارزیابی عملکرد؛

تصویب برنامه‌های توسعه استعداد: در این مرحله برنامه‌های توسعه استعداد به تصویب کمیته مدیریت استعداد می‌رسد.

اجرای برنامه‌های توسعه استعداد: برنامه‌های مصوب برای افراد منصوب‌شده، در این مرحله به اجرا گذاشته می‌شود. کارگروه، وظیفه عملیاتی کردن این برنامه‌ها را به عهده دارد.

ارزیابی اثربخشی برنامه‌های توسعه استعداد: پس از اجرای برنامه‌های توسعه استعداد، کارگروه، اقدام به ارزیابی میزان اثربخشی برنامه‌ها و همچنین میزان پیشرفت افراد (مستعد) می‌نماید. در صورت عدم تحقق اهداف از پیش تعیین‌شده، برنامه‌ها مجدداً باید در کارگروه مورد بررسی قرار گیرند.

تصمیمگیری درمورد برنامه‌ها و انتصابات: پس از ارزیابی اثربخشی، تصمیمگیری درمورد اصلاح یا تأیید برنامه‌ها و انتصابات توسط کمیته مدیریت استعداد صورت میگیرد.

انتصاب: در این مرحله، افرادی که برنامه‌های توسعه استعداد را با موفقیت طی نمایند، رسماً استخدام می‌شوند.

ارزیابی اثربخشی پست‌های کلیدی، ابزارها و شاخص‌های استعداد: ابزارها، پست‌های کلیدی و همینطور شاخص‌های استعداد، توسط کارگروه، در این مرحله مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

تصمیمگیری درمورد پست‌های کلیدی، ابزارها و شاخص‌های استعداد: در این مرحله هم کمیته مدیریت استعداد درمورد وضعیت اثربخشی ابزارها، پست‌های کلیدی و همچنین شاخص‌های استعداد، توسط کارگروه ارزیابی میشود.

گام سوم: حفظ و نگهداشت استعداد

تدوین برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد: در این مرحله کارگروه اقدام به تنظیم و تدوین برنامه‌های حفظ و نگهداشت مدیریت استعداد می‌نماید. و اما برنامه‌هایی که پیشنهاد می‌گردد عبارتند از:

برنامه‌ریزی پاداش؛

سیستم ارتقاء؛

معنادار کردن شغل؛

سیستم حقوق و دستمزد؛

تصویب برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد: که این مرحله توسط کمیته مدیریت استعداد به تصویب می‌رسد.

اجرای برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد: برنامه‌های مزبور توسط کارگروه، اجرا و عملیاتی می‌گردد.

ارزیابی اثربخشی برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد: پس از اجرای برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد، اثربخشی این برنامه‌ها در کارگروه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در صورت عدم تحقق اهداف از پیـش تعیـین‌شده، برنـامه‌ها مجـدداً باید در کـارگروه مورد بررسی قرار گیرند.

تصمیمگیری درمورد برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد: پس از ارزیابی، درصورت نرسیدن به اهداف از پیش تعیینشده، برنامه‌ها جهت اصلاح به گام‌های قبلی (تدوین برنامه‌ها/ اجرای برنامه‌ها) بازمی‌گردد. انجام این مرحله بر عهده کمیته مدیریت استعداد می‌باشد.

ارزیابی پست‌های کلیدی، شاخص استعداد و وزن شاخص‌ها: پس از انتصاب نهایی پست‌های کلیدی، ابزارها و شاخص‌های استعداد براساس اهداف از پیش تعیینشده ارزیابی میشوند.

ارزیابی نظام مدیریت استعداد: بهمنظور ارزیابی و اندازه‌گیری میزان اثربخشی نظام مدیریت استعداد می‌توان از شاخص‌های زیر استفاده نمود:

رشد و توسعه کارکنان مستعد؛

انگیزه کارکنان و مدیران توانمند؛

ایجاد فضای رقابتی و عادلانه در سازمان؛

توسعه دانش مدیران؛

افزایش روحیه مشارکت‌جویی مدیران.

شکل ۲۰: نمودار جریان کار مدیریت استعداد

۴٫۴٫ پیشنویس آیین‌نامه مدیریت استعداد قوه قضاییه

با عنایت به اهمیت توسعه منابع انسانی، ارتقاء و توانمندسازی مدیران، و در راستای تحقق رهنمودهای رهبر معظم انقلاب اسلامی (مد ظله العالی) مبنی بر ضرورت جانشین‌پروری (کادرسازی) و تربیت انسانهای صالح و متخصص برای مناصب مدیریتی به‌خصوص مدیریت سطوح عالی، «آیین‌نامه مدیریت استعداد در قوه قضاییه» به شرح ذیل ابلاغ می‌گردد:

ماده ۱ ـ اهداف این آیین‌نامه به شرح ذیل است:

شناسایی استعدادها در قوه قضاییه جهت تصدی مناصب مدیریتی؛

توسعه و حفظ سرمایه انسانی (افراد مستعد) در قوه قضاییه؛

تحقق اصل شایسته‌سالاری در انتصاب و ارتقاء افراد؛

تدوین برنامه‌ها و راهبردهای آموزشی برای مدیران؛

تربیت نیروهای مستعد در مشاغل موضوع این آیین‌نامه و پرورش استعدادهای شناسایی‌شده؛

افزایش انگیزه کارکنان مستعد و توانمند از طریق ایجاد فضای رقابتی سالم و عادلانه کردن فرایند انتخاب و انتصاب؛

افزایش مشارکت استعدادهای برتر و نخبگان در تصمیمسازیها و تصمیم‌گیریها؛

هماهنگ‌سازی برنامه‌های آموزشی، برنامه‌های توسعه و برنامه‌های حفظ و نگـهداشت افراد مستعد با اهداف و سیاست‌های قوه قضاییه در حوزه منابع انسانی.

ماده ۲ ـ تعاریف و اختصارات در این آیین‌نامه به شرح زیر است:

استعداد: به مجموعه‌ای از منابع و پتانسیل‌های تخصصی، مناسب، کمیاب و غیـرقابل تقلید گفته میشود که سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌گردد.

مدیریت استعداد: که درحقیقت به توصیف نظام‌مند جذب، شناسایی، توسعه، تعامل، نگهداشت و استقرار آن‌ دسته از افرادی که از ارزش خاص بـرای ســازمان، و نیــز از پتانســیل بـالایی بـرای آینـده برخوردارند، می‌پردازد.

جانشین‌پروری (کادرسازی): برنامه‌ای است که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب اصلی در سال‌های آینده، شناسایی و از طریق برنامه‌های متنوع آموزشی و پرورشی به‌تدریج برای بر عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می‌شوند.

نخبگان قوه قضاییه: به افراد کارآمد و برجستهای گفته میشود که از قابلیت و توانایی در تولید و گردش دانش، و نیز از مهارت قضایی یا مدیریتی و نگرش کلان سازمانی برخوردار میباشند و با نبوغ فکری، خلاقیت و هوش خود موجب رشد علمی و ارتقاء دستگاه قضا میشوند چنانکه اثرگذاری آن‌ها قابل لمس و محسوس است.

استعدادهای برتر: به افرادی اطلاق میشود که بالقوه نخبه تلقی می‌شوند و زمینههای بروز استعدادهای ویژه و شناخته شدن به‌عنوان نخبه در آن‌ها وجود دارد.

مشاغل: منظور از مشاغل، مشاغل موضوعِ این آیین‌نامه است که شامل مشاغل مدیریتی قضایی و غیرقضایی میشود.

بانک اطلاعاتی: سامانهای است که در آن مشخصات فردی، اجتماعی و سوابق استعدادهای برتر قوه قضاییه، ثبت و تکمیل میگردد.

شاخص‌های استعداد: مجموعهای از دانش، مهارت، توانایی و ویژگی‌های مرتبط با هریک از مشاغل است که سبب میشود فرد بتواند عملکرد موفقیت‌آمیز بالاتر از حد متوسط در مشاغل مذکور داشته باشد و وظایف شغلی خود را بالاتر از استانداردهای مورد انتظار انجام دهد.

ارزیابی: فرایندی است مشخص و تعریف‌شده برای بررسی برنامه‌ها و افراد بر مبنای شاخص‌ها و معیارهای از پیش تعیین‌شده. این فرایند دارای ابزارهای مشخص میباشد.

اداره کل کادرسازی: زیرمجموعه معاونت منابع انسانی است که به‌عنوان متولی اجرای این آیین‌نامه وظیفه شناسایی، جذب، توسعه و حفظ و نگهداشت مدیران (افراد مستعد) را به عهده دارد.

کارگروه: متولی بررسی، تهیه و تدارک ابزارها، آزمون‌ها و برنامه‌های اجرایی مورد نیاز این آیین‌نامه است.

کمیته استعداد: کمیتهای است مرکّب از مدیران عالی و نخبگان قوه قضاییه

الگو: دراینباره باید گفت الگو، انتزاعی از واقعیت است که بهمنظور نظم دادن و ساده‌سازی دیدگاه ما از واقعیت بهکار می‌رود و واقعیت را به صورت تمثیل ساده و انتزاعی ارائه می‌دهد.

ماده ۳ ـ فرایند مدیریت استعداد شامل سه ‌گام به شرح زیر است:

گام اول: شناسایی و جذب استعداد:

الف ـ طبقه‌بندی مدیران و تعیین شاخص‌های استعداد:

تشکیل کمیته مدیریت استعداد؛

تشکیل کارگروه؛

شناسایی پست‌های کلیدی؛

تصویب پست‌های کلیدی؛

طبقه‌بندی مدیران؛

صویب طبقه‌بندی مدیران؛

تعیین شاخص‌های استعداد، وزندهی شاخص‌ها و تعیین حد نصاب‌ها؛

تصویب شاخص‌های استعداد، وزن شاخص‌ها و حد نصاب؛

ایجاد بانک اطلاعاتی.

ب ـ تدوین ابزارهای سنجش استعداد:

شناسایی اولیه ابزارها در کارگروه؛

تدوین ابزارهای بومیشده در کارگروه؛

تصویب ابزارها (بومی) در کمیته استعداد.

ج ـ اولویتبندی کاندیداها و انتصاب

شناسایی کاندیداها؛

اجرای ابزارهای سنجش استعداد؛

تحلیل نمرات کاندیداها؛

اولویت‌بندی کاندیداها؛

تصویب اولویت‌بندی کاندیداها (افراد مستعد)؛

ایجاد بانک اطلاعاتی افراد مستعد (مخزن استعداد)؛

انتصاب اولیه.

گام دوم: توسعه استعداد:

تدوین برنامه‌های توسعه استعداد در کارگروه؛

تصویب برنامه‌های توسعه استعداد؛

اجرای برنامه‌های توسعه استعداد؛

ارزیابی اثربخشی برنامه‌های توسعه استعداد؛

تصمیمگیری درمورد برنامه‌ها و انتصابات؛

انتصاب نهایی؛

ارزیابی اثربخشی پست‌های کلیدی، ابزارها و شاخص‌های استعداد؛

تصمیمگیری درمورد پست‌های کلیدی، ابزارها و شاخص‌های استعداد.

گام سوم: حفظ و نگهداشت استعداد:

تدوین برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد؛

تصویب برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد؛

اجرای برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد؛

ارزیابی اثربخشی برنامه‌های حفظ و نگهداشت استعداد؛

تصمیمگیری درمورد برنامه‌ها؛

ارزیابی نظام مدیریت استعداد.

ماده ۴ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است اعضای کمیته مدیریت استعداد را انتخاب نماید.

ماده ۵ ـ اعضای کارگروه مورد اشاره در این آیین‌نامه توسط اداره کل کادرسازی تعیین می‌شوند.

ماده ۶ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است الگوی شایستگی عمومی و تخصصی مشاغل این آیین‌نامه را در سطوح مختلف همراه با شاخصهای استعداد و ابزارهای سنجش و ارزیابی تصویب نماید.

ماده ۷ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است نسبت به ایجاد سامانه الکترونیکی بانک اطلاعاتی افراد مستعد اقدام نماید و گزارشهای لازم را در اختیار سایر معاونتهای قوه قضاییه برای بهره‌برداری در فرایند انتصاب و ارتقاء در مشاغل مذکور قرار دهد. این سامانه باید موارد زیر را میسر سازد:

امکان دسترسی کلیه واحدها، زیرمجموعه دستگاه قضایی و افراد … جهت معرفی کاناداها و پر کردن فرم‌ها؛

امکان بررسی و کنترل هوشمند اطلاعات واردشده و پالایش آن‌ها؛

امکان جمع‌بندی و اولویتبندی کاندیداها براساس شاخص‌های استعداد؛

امکان دسترسی به اطلاعات با امنیت بالا و سطوح دسترسی متفاوت؛

استعدادیابی.

ماده ۸ ـ نحوه شناسایی واجدان شرایط براساس شاخص‌های استعداد و ارزیابی سطح شایستگی به صورت متمرکز توسط معاونت منابع انسانی قوه و همکاری واحدهای ستادی و صفی انجام میشود.

تبصره ۱ ـ مقامات، معاونت‌های ستادی، رؤسای سازمان‌ها و مراکز وابسـته قوه قضاییه و رؤسای کل دادگستری استان‌ها و مدیران ستادی قوه قضاییه موظفند نسبت به شناسایی افراد شایسته، مستعد و واجد شرایط در مجموعه تحت مدیریت خود یا خارج از آن برای مـشاغل موضـوع این آییـن‌نامه، نسـبت به مـعرفی آن‌ها به اداره کل کارسازی اقدام نمایند.

تبصره ۲ ـ شناسایی کاندیداها براساس روش‌های خودمعرفی، مدیران واحدها، سایر همکاران و ارزیابی عملکرد صرفاً از طریق ثبت در سامانه الکترونیکی بانک اطلاعاتی مدیریت استعداد صورت می‌گیرد.

تبصره ۳ ـ پیشنهاد کاندیداها برای احراز پست‌های مدیریتی کلیدی موضوع این آیین‌نامه باید از طریق بارگذاری برگه‌های خاصی که توسط کارگروه تهیه می‌شود، در سامانه الکترونیکی بانک اطلاعاتی مدیریت استعداد صورت گیرد.

ماده ۹ ـ هرگونه انتصاب، جابـجایی و ارتقـاء افـراد در مشـاغل مذکور منوط به استعلام از معاونت منابع انسانی است.

تبصره ۴ ـ درصورتی‌که اطلاعات مربوط به افراد پیشنهادی، در بانک اطلاعات موجود نباشد مدیران ارشد و عالی موظفند اطلاعات مربوطه را با ذکر ادله و سوابق علمی ـ اجرایی به معاونت منابع انسانی ارسال نمایند تا توسط کارگروه کارسازی، مورد بررسی قرار گیرد.

ماده ۱۰ ـ کلیه مراجع ذی‌ربط موظفند اطلاعات مورد نیاز کارگروه کارسازی را برای بررسی در اختیار این کارگروه قرار دهند.

ماده ۱۱ ـ افرادی که از سایر مراجع ذی‌ربط به قوه قضاییه مأمور یا انتقال مییابند ضروری است که صلاحیت آن‌ها براساس الگـوی مـدیریت استعداد تعریفشده برای شغل مورد نظر ارزیابی گردد تا بتوانند رسماً به مشاغل مذکور منصوب گردند.

ماده ۱۲ ـ اداره کل کادرسازی، مکلف است افرادی را که در سامانه الکترونیکی مدیریت استعداد ثبت ‌نام نموده‌اند پس از بررسی صحت مدارک و پس از رفع نـقایص احـتمالی مـدارک و تکـمیل آن‌ها، نسـبت به مـعرفی آن‌ها به کارگروه اقدام نماید.

بررسی و انتصاب

ماده ۱۳ ـ بهمنظور اجرای فرایند مدیریت استعداد، کارگروهی مرکب از قضات و مدیران و کارشناسان خارجی از دستگاه قضا به پیشنهاد اداره کل کادرسازی و انتصاب از سوی معاون منابع انسانی تشکیل میشود.

ماده ۱۴ ـ کارگروه، موظف است پس از انجام اقدامات لازم در هریک از فرایند الگوی مدیریت استعداد، گـزارش‌ها و برنامه‌های تهـیهشـده را جـهت تأیید/ تصویب به کمیته مدیریت استعداد ارسال نماید.

ماده ۱۵ ـ کمیته مدیریت استعداد، موظف است فهرست نتایج بررسی‌های خود را جهت اقدام مقتضی به اداره کل کادرسازی ارسال کند.

ماده ۱۶ ـ کمیته استعداد با توجه به اولویت‌بندی افراد مستعد براساس سوابق علمی و نتایج آزمون‌ها، موظف است نسبت به تعیین سمت و محل خدمت آن‌ها و معرفی به اداره کل کادرسازی اقدام نماید.

ماده ۱۷ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است در تمدید پست‌های مدیران و جابجایی مدیران شاغل در مشاغل موضوع این آیین‌نامه، ضوابط این آیین‌نامه را رعایت کند.

ماده ۱۸ ـ انتصاب مدیران در قوه قضاییه حداکثر به مدت پنج سال خواهد بود که تمدید آن بلامانع است.

توسعه، حفظ و نگهداشت استعداد

ماده ۱۹ ـ معاونت منابع انسانی، موظف است برنامههای توسعه استعداد، جهت توسعه مهارت‌ها، دانش و … افراد شاغل در مشاغل موضوع این آیین‌نامه را طراحی و اجرا نماید.

ماده ۲۰ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است برنامههای حفظ و نگهداشت استعداد جهت حفظ استعدادهای برتر و نخبگان شاغل در مشاغل موضوع این آییننامه را طراحی نموده، سپس به مرحله اجرا درآورد.

نظارت و ارزیابی

ماده ۲۱ ـ معاونت منابع انسانی، موظف است نسبت به جمع‌بندی و ارزیابی عملکرد افراد در مشاغل موضوعِ این آیین‌نامه، اقدام، و نتایج آن را به صورت سالانه به ریاست قوه قضاییه ارائه نماید.

سایر مقررات

ماده ۲۲ ـ حسن اجرای این آیین‌نامه بر عهده معاونت منابع انسانی است و سایر معاونتها موظف به همکاری در حدود اختیارات و وظایف هستند.

ماده ۲۳ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است نسبت به سیاستگذاری، برنامه‌ریزی و انجام حمایتهای مادی و معنوی از استعدادهای برتر و نخبگان اقدام نماید. آیین‌نامه مربوط به این ماده به پیشنهاد معاون منابع انسانی و تصویب رئیس قوه قضاییه تعیین میگردد.

ماده ۲۴ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است از ظرفیت نخبگان و استعدادهای برتر در شناسایی مسائل و ارائه راه‌حل‌های جدید از طریق ایجاد شبکه نخبگان و استعدادهای برتر اقدام نماید.

ماده ۲۵ ـ معاونت‌های ستادی، رؤسای سازمان‌های وابـسته، مـراکز تابـعه قوه قضاییه و رؤسای کل دادگستری استان‌ها موظفند ضمن فراهم نمودن تمهیدات لازم نسبت به همکاری در اجرای این آیین‌نامه برابر برنامه اجرایی و ارتقاء ظرفیت‌های کادرسازی و جانشین‌پروری در حوزه قانونی خود اقدام نمایند.

ماده ۲۶ ـ معاون اول قوه قضاییه، ضمن نظارت بر حسن اجرای این آییـن‌نامه، مـکلف اســت هر شـش ماه یـک‌بار گزارش اجـرای آن را به رئـیس قوه قضاییه تقدیم نماید. اجرای این آیین‌نامه بر عهده معاونت منابع انسانی است.

ماده ۲۷ ـ مقررات مندرج در این آیین‌نامه، نافی اختیارات رئیس قوه قضاییه در انتصاب مدیران نخواهد بود.

ماده ۲۸ ـ معاونت منابع انسانی، مکلف است حداکثر ظرف پنج ماه از زمان ابلاغ این آیین‌نامه نسبت به تدوین آیین‌نامه مربوط اقدام نمایند.

ماده ۲۹ ـ هرگونه تغییر و اصلاح این دستورالعمل و یا پیوست‌های آن، به پیشـنهاد معاون منابع انسـانی، به تأییـد معاون اول و با تصـویب و ابـلاغ رئیس قوه قضاییه خواهد بود.

مــاده ۳۰ ـ ایـن آییـننـامـه در ۳۰ مـاده و ۴ تبـصره، تــدویــن و در تاریخ ../../….به تصویب قوه قضاییه رسیده و شش ماه پس از تصویب، لازمالاجرا خواهد بود.

منابع و مآخذ

آراسته، حمیدرضا و مریم محمودیراد، «شناسایی، ویژگی‌ها و رشد نخبگان»، «مجله رهیافت»، ش ۳۴، ۱۳۸۳٫

ابیلی، خدایار و سارا رحمتی، مدیریت استعدادها: رویکردی نو در مدیریت منابع انسانی، تهران: زبان امروز، ۱۳۹۴٫

بردبار، غلامرضا؛ کریمی، اوژن؛ زارع، ناصر؛ کنجکاومنفرد، امیررضا، «شناسایی مؤلفه‌ها و الگوهای شایستهگزینی برای بهینه‌سازی مدل جانشین‌پروری کارکنان»، «دو فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی»، سال۴، ش۱، ۱۳۹۱٫

پورصادق، ناصر؛ پیری، شهریار؛ خاتمی، بهزاد، «بررسی عوامل مؤثر بر اجرای موفق برنامه جانشین‌پروری مدیران»، «فصلنامه مطالعات منابع انسانی»، سال ۲، ش۷، ۱۳۹۲٫

پورکریمی، جواد، «طراحی الگوی بهسازی اعضای هیأت علمی جهاد دانشـگاهی»، رسـاله دکتری مدیریت آموزشی، دانشگاه خوارزمی تهران، ۱۳۸۸٫

تسلیمی، محمدسعید؛ قلی‌پور، آرین؛ اسمعیلیشهمیرزادی، سمیرا، «طراحی مدلی براساس کارکردهای مرشد ـ مریدی در راستای توسعه مدیریت»، «پژوهش‌های مدیریت»، سال ۳، ش۷، ۱۳۸۹٫

حاجیکریمی، عباسعلی و ابوالحسن حسـینی ، «تأثیر عوامل راهبردی زمینه‌ساز بر مدیریت استعداد»، «مطالعات مدیریت راهبردی»، ش۲، تابستان ۱۳۸۹٫

الحسینیالمدرسی، سیدمهدی؛ ابراهیم‌زادهپزشکی، رضا؛ ابوالقاسمی، مهدی، «مطالعه اثر انواع رهبری بر مدیریت استعداد (مورد مطالعه: سـازمان هـلال‌احـمر استـان یزد)»، «مـدیریت سـلامت»، سال۱۸، ش۵۹، ۱۳۹۴٫

ذاکر، محمد؛ فقیهی، ابوالحسن؛ دانشفرد، کرمالله، «تبیین الگوی جانشین‌پروری مدیران با بهره‌گیری از داستان خلیفهالهی آدم(ع) براساس اندیشه تفسیری آیت‌الله جوادی آملی»، «فصلنامه پژوهش مدیریت اسلامی»، سال۲۳، ش ۱، ۱۳۹۴٫

راثول، ویلیام، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری اثربخش، مترجمان: سیدرضا سیدجوادین و همکاران، تهران: نگاه دانش، ۱۳۹۳٫

رضاییان، علی؛ سلطانی، فرزانه، «معرفی مدل جامع و نظامی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت»، «فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت»، سال ۳، ش۸، ۱۳۸۸٫

رضایی، احمد و محمدباقر گرجی، «ارائه مدل مدیریت استعداد»، «دومیـن همایش ملی علوم مدیریت نوین»، استـان گلستـان – گرگان، ۱۳۹۴٫

زین‌الدینبیدمشکی، زهره؛ عدلی، فریبا؛ وزیری، مژده، «مقایسه وضعیت موجود جانشین‌پروری و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی»، «فصلنامه پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی»، ش۷۲، ۱۳۹۳٫

سلاچقه، سنجر؛ خسروپور، مهدیه؛ نیک‌پور، امین، «مدیریت جانشین‌پروری نیاز امروز سازمان‌ها»، «ماهنامه تدبیر»، ش۲۰، ۱۳۹۱٫

صحرائیان، حسن؛ نگارش، عبدالامیر؛ احمدزاده، علی؛ صانعی، محمود، «مدیریت جانشین‌پروری و استعدادیابی منابع انسانی»، «هشتمین کنفرانس بینالمللی مدیریت»، ۱۳۹۳٫

صیادی، سعید؛ محمدی، مرضیه؛ نیکپور، امین، «مدیریت استعداد، مفهومی کلیدی در حوزه سازمانی»، «ماهنامه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فرهنگی کار و جامعه»، ش۱۳۵، ۱۳۹۰٫

طهماسبی، رضا؛ قلیپور، آرین؛ جواهریزاده، ابراهیم، «مدیریت استعدادها: شناسایی و رتبه‌بندی عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استـعدادهای علمـی»، «پـژوهش‌های مـدیریت عمومی»، سال۵، ش۱۷، ۱۳۹۱٫

علیانعطاآبادی، حسین؛ تقویرشیدیزاده، حسین؛ زارعی، فرهاد، نظام مدیریت استعدادها: مبانی نظری و مورد کاوی‌های سازمانی، اصفهان: آموخته، ۱۳۹۳٫

فالمـر، رابرت و جی کانگر، اسـتعدادیابی و جانشـین‌پروری: رویکردها و روش‌های پـرورش مدیر در شـرکـت‌های پیـشرو جـهان، مترجم: بهزاد ابـوالعلایی، تـهران: انجـمن مدیریت منـابع انسـانی ایـران، چاپ اول، ۱۳۸۷٫

کارترایت، راجر ، مدیریت استعداد: نگاهی نو به توسعه سرمایه انسانی، مترجمان: علی‌محمد گودرزی و سیدجمال حسینی، تهران: مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۶٫

گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر، «جانشین‌پروری مفاهیم، تجارب و کاربردها»، ش۶، ۱۳۹۰٫

مبینیدهکردی، علی و بهروز طهماسبکاظمی، «مدیریت راهبردی استعدادها: جستاری در رویکردها، مسائل و مؤلفه‌ها»،«راهبرد فرهنگ»، ش۲۲، ۱۳۹۳٫

متقی، محمدحسین و ملکه بهشتیفر، «مدل کانال رهبری در فرایند جانشین‌پروری»، «ماهنامه تدبیر»، ش۲۱۱، آذر ۱۳۸۸٫

نادری، نادر؛ یاراحمدی، محسن؛ الماسیفرد، محمدرسول، «مدیریت استعدادها؛ مفاهیم، رویکردها و مدل مفهومی»، «فصلنامه منابع انسانی ناجا»، ش۲۹، ۱۳۹۱٫

نوعپسنداصیل، سیدمحمد؛ ملکاخلاق، اسماعیل؛ عاشقحسینی مهروانی، مجید، «بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی»، «فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)»، سال۶، ش۱، ۱۳۹۳٫

هادیزادهمقدم، اکرم و فرزان سلطانی، «تبیین مؤلفه‌های پیاده‌سازی مدیریت جانشین‌پروری در سازمان (مطالعه موردی: حوزه‌های ستادی شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابعه مستقر در تهران)»، «فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت»، سال ۳، ش ۱۰، ۱۳۹۰٫

Bentley,S., Talent Diagnostic Tools: Research Report. UK Commission for Employment and Skills, 2012.

Collings, D. G. & K. Mellahi, Strategic Talent Management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 2009.

Department of Education and Training, Gifted and Talented Students: Support package. State of NSW, Department of Education and Training, 2004.

Duncan, M. Talent Identification. Coverntry University. 2014.Available at:http://www.scienceandfootball.com/uploads/306.pdf

Fitzgerald, M., Talent and Talent Management Insights. NHS Leadership Academy, 2014.

Gagné, F., A differentiated model of giftedness and talent (DMGT).Systems and models for developing programs for the gifted and talented, 2000.

Heller, K. A., F. J. Mönks, R. Subotnik & R. J. Sternberg, (Eds.) .International handbook of giftedness and talent. Elsevier. 2000.

Lewis, R. E., & Heckman, R. J., Talent management: A critical review.Human resource management review, 16(2), 2006.

Lockwood, N. R., Talent Management: Driver for Organizational Success. Research Quarterly, 2006, Availableat:http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is _6_51/ai_n26909340, 9, 2011.

Lyria, R. K., Role of Talent Management on Organization Performance in Companies Listed in Nairobi Security Exchange in Kenya: Jomo Kenyatta University of Science and Technology. International Journal of Humanities and Social Science, 3(21), 2013.

Management Study Guide (MSG), Talent Management Process,2015,Availabeat: http://www.managementstudyguide.com/talent-management process.htm

Ministry of Justice of the United Kingdom., Capability Action Plan. Cabinet Office.2012, P,11.

Avalilabalat:https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/217285/capability-action-plan-2012.pdf

Mönks, F. J., R. Pflüger & Radboud Universiteit Nijmegen., Gifted education in 21 European countries: Inventory and perspective, Radboud University Nijmegen, 2005.

Morrison, M., Tool for Identifying and Retaining Key Talent in Organizations. Box rid, 2010.

Phillips, D. R., & K. O. Roper, A framework for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 2009.

Renzulli, J. S., A practical system for identifying gifted and talented students.Early Child Development and Care, 63(1), 1990.

Sweem, S. L.. Leveraging Employee Engagement through a Talent Management Strategy: Optimizing Human Capital through Human Resources and Organization Development Strategy in a Field Study, PhD thesis in Organization Development, Benedictine University.2009.. Availableat:

http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc/1692096031/fmt/ai/rep/SPDF?_s=5%2Brw499NW6kG4yTtKd6oOMuyAcc%3D

[۱]. ابیلی، خدایار و سارا رحمتی، مدیریت استعدادها: رویکردی نو در مدیریت منابع انسانی، تهران: زبان امروز، ۱۳۹۴، ص۳٫

[۲]. رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، «معرفی مدل جامع و نظامی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت»، «فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت»، سال۳، ش۸، ۱۳۸۸٫

[۳]. Lockwood, N. R., Talent Management: Driver for Organizational Success. Research Quarterly, 2006,

[۴]. Fitzgerald, M., Talent and Talent Management Insights. NHS Leadership Academy, 2014, p 3.

[۵]. صیادی، سعید و همکاران، «مدیریت استعداد، مفهومی کلیدی در حوزه سازمانی»، «ماهنامه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فرهنگی کار و جامعه»، ش۱۳۵، ۱۳۹۰٫

[۶]. Sweem, S. L.. Leveraging Employee Engagement through a Talent Management Strategy: Optimizing Human Capital through Human Resources and Organization Development Strategy in a Field Study, PhD thesis in Organization Development, Benedictine University.2009.. Availableat:

http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc /1692096031/fmt/ai/rep/SPDF?_s=5%2Brw499NW6kG4yTtKd6oOMuyAcc%3D

[۷]. راثول، ویلیام، برنامهریزی جانشینپروری اثربخش، مترجمان: سیدرضا سیدجوادین و همکاران، تهران: نگاه دانش، ۱۳۹۳، ص۶۶٫

[۸]. TMS (Talent Management System(

[۹]. علیان، حسین و همکاران، نظام مدیریت استعدادها: مبانی نظری و مورد کاوی‌های سازمانی، اصفهان: آموخته، ۱۳۹۳، ص۱۰۹٫

[۱۰]. زین‌الدینبیدمشکی و همکاران، «مقایسه وضعیت موجود جانشین‌پروری و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی»، «فصلنامه پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی»، ش۷۲، ۱۳۹۳٫

[۱۱]. همان.

[۱۲]. Phillips, D. R., & K. O. Roper, A framework for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 2009.

[۱۳]. Manpower

[۱۴]. علیان، حسین و همکاران، پیشین، ص۲۹٫

[۱۵]. همان، ص۳۰٫

[۱۶]. Ministry of Justice of the United Kingdom.Capability Action Plan. Cabinet Office.2012, P,11. Avalilabalat:https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/217285/capability-action-plan-2012.pdf

[۱۷] .Barni

[۱۸]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۱۹]. Phillips, D. R., & K. O. Roper, Op.cit..

[۲۰]. Collings, D. G. & K. Mellahi, Strategic Talent Management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 2009.

[۲۱]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۲۲] .Fegley) 2006)

[۲۳]. رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین،

[۲۴] .Manpower

[۲۵]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۲۶]. همان.

[۲۷]. طهماسبی، رضا و همکاران، «مدیریت استعدادها: شناسایی و رتبه‌بندی عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استعدادهای علمی»، «پژوهش‌های مدیریت عمومی»، سال۵، ش۱۷، ۱۳۹۱٫

[۲۸] .Ananizo Grein) 2008(

[۲۹] . به نقل از: علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۳۰]. یعقـوبی،ابوالقاسـم.کادرسـازی و فــضا سـازی با نگاهی به سـره رسـول اعظـم اسـلام(ص)،روزنامه رسالت، ۱۳۸۵، هفدهم آبان.

[۳۱]. سخنان مقام معظم رهبری (مد ظله العالی)در دیدار رئیس و مسئولین قوه قضاییه ـ تیرماه ۱۳۹۱٫

[۳۲]. آمیت و شومیکر ۱۹۹۳؛ به نقل از: رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین،

[۳۳]. Fitzgerald, M., Op.cit.

[۳۴]. زین‌الدینبیدمشکی و همکاران، پیشین.

[۳۵]. پورکریمی، جواد، «طراحی الگوی بهسازی اعضای هیأت علمی جهاد دانشگاهی»، رساله دکتری مدیریت آموزشی، دانشگاه خوارزمی تهران، ۱۳۸۸٫

[۳۶]. طهماسبی، رضا و همکاران، پیشین.

[۳۷]. نادری، نادر و همکاران، «مدیریت استعدادها؛ مفاهیم، رویکردها و مدل مفهومی»، «فصلنامه منابع انسانی ناجا»، ش۲۹، ۱۳۹۱٫

[۳۸]. Fitzgerald, M., Op.cit.

[۳۹]. کارترایت، راجر ، مدیریت استعداد: نگاهی نو به توسعه سرمایه انسانی، مترجمان: علی‌محمد گودرزی و سیدجمال حسینی. تهران: مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۶، ص۱۰٫

[۴۰]. صیادی، سعید و همکاران، پیشین.

[۴۱] .Schweyer (2004)

[۴۲]. به نقل از: طهماسبی، رضا و همکاران، پیشین.

[۴۳]. Capelli (2004)

[۴۴]. به نقل از: رضایی، احمد و محمدباقر گرجی، «ارائه مدل مدیریت استعداد»، «دومین همایش ملی علوم مدیریت نوین»، استان گلستان ـ گرگان، ۱۳۹۴٫

[۴۵] .Barron (2008)

[۴۶]. به نقل از رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین.

[۴۷] .Bhatnagar (2007)

[۴۸]. همان.

[۴۹] .Uren (2007)

[۵۰]. همان.

[۵۱]. صیادی، سعید و همکاران، پیشین.

[۵۲]. طهماسبی، رضا و همکاران، پیشین.

[۵۳]. نادری، نادر و همکاران، پیشین.

[۵۴] .Amit & Shoemaker (1993)

[۵۵]. به نقل از: رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین..

[۵۶] .Buckingham & Coffman (1999)

[۵۷]. به نقل از: ابیلی، خدایار و سارا رحمتی، پیشین، ص ۱۶٫

[۵۸] .Duttagupta (2005)

[۵۹]. همان.

[۶۰] .Michaels، Jonez & Axelrode (2007)

[۶۱]. به نقل از: کارترایت، راجر، پیشین، ص۲۴٫

[۶۲]. Williams Burger (2004)

[۶۳]. نادری، نادر و همکاران، پیشین.

[۶۴] . Morrison, M., Tool for Identifying and Retaining Key Talent in Organizations. Boxrid,2010,Available at:

https://rapidbi.com/nine-box-grids-for-talenmanagement/#.VoWC3rZ97IV

[۶۵]. Bentley, S., Talent Diagnostic Tools: Research Report. UK Commission for Employment and Skills, 2012, p.7.

[۶۶] .Joseph Renzulli.

[۶۷] .Specific Ability

[۶۸]. Renzulli, J. S., A practical system for identifying gifted and talented students. Early Child Development and Care, 63(1), 1990, Pp. 9-18.

[۶۹]. Task Commitment

[۷۰]. Ibid.

[۷۱]. Creativity

[۷۲]. Ibid.

[۷۳] .Silverman (1993)

[۷۴] . Department of Education and Training, Gifted and Talented Students: Support package. State of NSW, Department of Education and Training, 2004, p.8.

[۷۵] .Ulrich (2011)

[۷۶]. Fitzgerald, M., Op.cit., P.8.

علیان، حسین و همکاران، پیشین، ص۱۴٫

[۷۸]. Ducnan Duncan, M.(2014).Talent Identification. Coverntry University. Available at:http://www.scienceandfootball.com/uploads/306.pdf.

[۷۹]. باکینگهام و وسبورگ ۲۰۰۱؛ به نقل از: نادری، نادر و همکاران، پیشین.

[۸۰]. آراسته، حمیدرضا و مریم محمودیراد، «شناسایی، ویژگی‌ها و رشد نخبگان»، «مجله رهیافت»، ش۳۴، ۱۳۸۳٫

Gagné .۱

[۸۲] .DMGT (Differential Model Gagné Talent)

[۸۳]. Gagné, F., A differentiated model of giftedness and talent (DMGT).Systems and models for developing programs for the gifted and talented, 2000.

[۸۴]. Ibid.

[۸۵]. Ibid.

[۸۶]. Ibid.

[۸۷]. Ibid.

[۸۸]. Ibid.

[۸۹]. Ibid.

[۹۰]. Ibid.

[۹۱]. Ibid

[۹۲] .Nokelainen (2010)

[۹۳] .Dunt (2012)

[۹۴]. Bentley, Op.cit, P. 13.

[۹۵]. Mönks, F. J., R. Pflüger & Radboud Universiteit Nijmegen, Gifted education in 21 European countries: Inventory and perspective, Radboud University Nijmegen, 2005, p. 14.

[۹۶]. نادری، نادر و همکاران، پیشین.

[۹۷] . Management Study Guide (MSG), Talent Management Process, 2015, Availabe at:

http://www.managementstudyguide.com/talent-management-process.htm

[۹۸]. Ibid.

[۹۹]. Sharma & Bhatnagar (2009)

[۱۰۰]. به نقل از: ابیلی، خدایار و سارا رحمتی، پیشین، ص۵۶٫

[۱۰۱] .Tower Perrin )2005)

[۱۰۲]. علیان، حسین و همکاران، پیشین، ص۴۲٫

[۱۰۳]. الحسینیالمدرسی، سیدمهدی و همکاران، «مطالعه اثر انواع رهبری بر مدیریت استعداد (مورد مطالعه: سازمان هلال‌احمر استان یزد)»، «مدیریت سلامت»، سال۱۸، ش۵۹، ۱۳۹۴٫

[۱۰۴]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

Gibbons (2006) .1

[۱۰۶]. همان، صص ۴۳ ـ ۴۴٫

[۱۰۷] .Gandz (2006)

[۱۰۸] .Liz Barlow (2006)

[۱۰۹]. همان.

[۱۱۰]. Diloitte (2005)

[۱۱۱] .Gosttick & Elton (2007)

[۱۱۲]. همان،

[۱۱۳] .Pickett (2002)

[۱۱۴]. همان، ص ۴۸٫

[۱۱۵]. Falmer & Kanger (2004)

[۱۱۶]. به نقل از: همان، ص۴۷٫

[۱۱۷]. Armstrong (2006)

[۱۱۸]. نوعپسنداصیل، سیدمحمد و همکاران، «بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی»، «فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)»، سال۶، ش۱، ۱۳۹۳٫

[۱۱۹]. De heeg.

[۱۲۰]. رضایی، احمد و محمدباقر گرجی، پیشین.

[۱۲۱]. Lewis & Heckman

[۱۲۲]. رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین.

[۱۲۳]. Oehley (2007)

[۱۲۴]. رضایی، احمد و محمدباقر گرجی، پیشین.

[۱۲۵]. Collings & Mellahi (2009)

[۱۲۶]. Collings, D. G. & K. Mellahi, Op.cit.

[۱۲۷]. Ibid.

[۱۲۸]. Ibid.

[۱۲۹]. رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین.

[۱۳۰]. Collings, D. G. & K. Mellahi, Op.cit.

[۱۳۱]. Phillips & Roper (2009)

[۱۳۲]. Referral

[۱۳۳]. Phillips, D. R., & K. O. Roper, Op.cit..

[۱۳۴]. به نقل از: علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۱۳۵]. همان، ص۴۸٫

[۱۳۶]. رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین.

[۱۳۷]. همان.

[۱۳۸]. مبینیدهکردی، علی و بهروز طهماسبکاظمی، «مدیریت راهبردی استعدادها: جستاری در رویکردها، مسائل و مؤلفه‌ها»، «راهبرد فرهنگ»، ش۲۲، ۱۳۹۳٫

[۱۳۹] .Optimis Talent Management Model (2011)

[۱۴۰]. Lyria, R. K., Role of Talent Management on Organization Performance in Companies Listed in Nairobi Security Exchange in Kenya: Jomo Kenyatta University of Science and Technology. International Journal of Humanities and Social Science, 3(21), 2013, Pp. 285 – ۲۹۰٫

[۱۴۱]. ذاکر، محمد و همکاران، «تبیین الگوی جانشین‌پروری مدیران با بهره‌گیری از داستان خلیفهالهی آدم(ع) براساس اندیشه تفسیری آیت‌الله جوادی آملی»، «فصلنامه پژوهش مدیریت اسلامی»، سال۲۳، ش ۱، ۱۳۹۴٫

[۱۴۲]. به نقل از: زین‌الدینبیدمشکی و همکاران، پیشین.

[۱۴۳] . علیان، حسین و همکاران، پیشین، ص۱۰۹٫

[۱۴۴]. بردبار، غلامرضا و همکاران، «شناسایی مؤلفه‌ها و الگوهای شایستهگزینی برای بهینه‌سازی مدل جانشین‌پروری کارکنان»، «دو فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی»، سال۴، ش۱، ۱۳۹۱٫

[۱۴۵]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۱۴۶]. بردبار، غلامرضا و همکاران، پیشین.

[۱۴۷]. همان.

[۱۴۸]. Wolfe (1996)

[۱۴۹] . به نقل از: هادیزادهمقدم، اکرم و فرزان سلطانی، «تبیین مؤلفه‌های پیاده‌سازی مدیریت جانشین‌پروری در سازمان (مطالعه موردی: حوزه‌های ستادی شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابعه مستقر در تهران)»، «فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت»، سال ۳، ش ۱۰، ۱۳۹۰٫

[۱۵۰]. Karan (2001)

[۱۵۱]. همان.

[۱۵۲]. Bayham (2002)

[۱۵۳] . همان.

[۱۵۴]. Rothwell (2003)

[۱۵۵] . همان.

[۱۵۶]. State University of Alberta (2004)

[۱۵۷] . همان.

[۱۵۸] . همان.

[۱۵۹]. فالمر، رابرت و جی کانگر، استعدادیابی و جانشین‌پروری: رویکردها و روش‌های پرورش مدیر در شرکت‌های پیشرو جهان، مترجم: بهزاد ابوالعلایی، تهران: انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، چاپ اول، ۱۳۸۷، ص۲۱٫

[۱۶۰]. همان، ص۲۲٫

[۱۶۱]. راثول، ویلیام، پیشین.

[۱۶۲]. همان، ص۶۷٫

[۱۶۳]. همان، ص۶۸٫

[۱۶۴] .Byham (1999)

[۱۶۵]. به نقل از: هادیزادهمقدم، اکرم و فرزان سلطانی، پیشین.

[۱۶۶] .Metz (1998)

[۱۶۷] . همان.

[۱۶۸] . فالمر، رابرت و جی کانگر، پیشین، ص۲۴٫

[۱۶۹] . ذاکر، محمد و همکاران، پیشین.

[۱۷۰]. فالمر، رابرت و جی کانگر، پیشین، ص۲۵٫

[۱۷۱]. Wolfe (1996)

[۱۷۲]. ذاکر، محمد و همکاران، پیشین.

[۱۷۳]. Doobis & Rothwell (2004)

[۱۷۴]. همان.

[۱۷۵]. فالمر، رابرت و جی کانگر، پیشین، ص۲۶٫

[۱۷۶]. Karaevli & Hall (2003)

[۱۷۷] . ذاکر، محمد و همکاران، پیشین.

[۱۷۸]. فالمر، رابرت و جی کانگر، پیشین.

[۱۷۹]. ذاکر، محمد و همکاران، پیشین.

[۱۸۰]. همان.

[۱۸۱]. فالمر، رابرت و جی کانگر، پیشین، ص۲۷٫

[۱۸۲]. همان، ص۲۸٫

[۱۸۳]. به نقل از: زیاد (۱۳۹۴)، جانشین پروری. قابل دانلود در:

www.akbarziad.gigfa.com/…/جانشین%۲۰پروری.docx

[۱۸۴]. به نقل از: زین‌الدینبیدمشکی و همکاران، پیشین.

[۱۸۵]. متقی، محمدحسین و ملکه بهشتیفر، «مدل کانال رهبری در فرایند جانشین‌پروری»، «ماهنامه تدبیر»، ش۲۱۱، آذر ۱۳۸۸، صص ۲۴ ـ ۲۸٫

[۱۸۶]. به نقل از: پورصادق، ناصر و همکاران، «بررسی عوامل مؤثر بر اجرای موفق برنامه جانشین‌پروری مدیران»، «فصلنامه مطالعات منابع انسانی»، سال۲، ش۷، ۱۳۹۲، صص ۱۹ ـ۳۶٫

[۱۸۷]. گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر، «جانشین‌پروری مفاهیم، تجارب و کاربردها»، ش۶، ۱۳۹۰، صص ۱ ـ ۱۶٫

[۱۸۸]. سلاچقه، سنجر و همکاران، «مدیریت جانشین‌پروری نیاز امروز سازمان‌ها»، «ماهنامه تدبیر»، ش۲۰، ۱۳۹۱، صص ۱ ـ ۷٫

[۱۸۹]. تسلیمی، محمدسعید و همکاران، «طراحی مدلی براساس کارکردهای مرشد ـ مریدی در راستای توسعه مدیریت»، «پژوهش‌های مدیریت»، سال۳، ش۷، ۱۳۸۹٫

[۱۹۰]. همان.

[۱۹۱]. همان.

[۱۹۲]. همان.

[۱۹۳]. راثول، ویلیام، پیشین، ص۶۶٫

[۱۹۴]. علیان، حسین و همکاران، پیشین.

[۱۹۵]. زین‌الدینبیدمشکی و همکاران، پیشین.

[۱۹۶]. ۱۳۸۷

[۱۹۷]. به نقل از: رضاییان، علی و فرزانه سلطانی، پیشین.

[۱۹۸]. ۱۳۸۸

[۱۹۹]. حاجیکریمی، عباسعلی و ابوالحسن حسینی، «تأثیر عوامل راهبردی زمینهساز بر مدیریت استعداد»، «مطالعات مدیریت راهبردی»، ش۲، تابستان ۱۳۸۹، صص ۵۱ ـ ۷۱٫

[۲۰۰]. ۱۳۹۱

[۲۰۱]. ۱۳۹۱

[۲۰۲]. ۱۳۹۲

[۲۰۳]. ۱۳۹۲

[۲۰۴]. ۱۳۹۳

[۲۰۵]. ۱۳۹۴

[۲۰۶] .G. E. Money

[۲۰۷] .Sweem (2009)

[۲۰۸] .Smith، Wellins & Paese (2010)

[۲۰۹] .DDI: Development Dimensions Int

[۲۱۰]. به نقل از: خالوندی و عباسپور،۱۳۹۲٫

[۲۱۱] .Iles (2009)

[۲۱۲]. به نقل از: نوعپسنداصیل، سیدمحمد و همکاران، پیشین.

[۲۱۳]. ۱۳۸۸٫

[۲۱۴]. به نقل از: هادیزادهمقدم، اکرم و فرزان سلطانی، پیشین.

[۲۱۵]. ۱۳۸۹

[۲۱۶]. ۱۳۹۱

[۲۱۷]. همان.

[۲۱۸]. ۱۳۹۰

[۲۱۹]. همان.

[۲۲۰]. ۱۳۹۳

[۲۲۱] .Rhodes & Walker (1984)

[۲۲۲]. همان.

[۲۲۳]. Metz (1998)

[۲۲۴]. همان.

[۲۲۵]. Huang (2001)

[۲۲۶]. همان.

[۲۲۷] .Naveen (2006)

[۲۲۸]. همان.

[۲۲۹] .Helton & Jackson (2007)

[۲۳۰]. همان.

[۲۳۱]. Abdullah Rashed Mandi (2008)

[۲۳۲]. همان.

[۲۳۳] .Chavez (2011)

[۲۳۴]. همان.

[۲۳۵]. خاکی، غلامرضا.روش تحقیق در مدیریت. تهران: انتشارات فوژان.۱۳۹۴، ص ۱۵۵٫

[۲۳۶]. آراسته، حمیدرضا و مریم محمودیراد، پیشین.

[۲۳۷]. همان.

[۲۳۸]. Heller, K. A & And co, (Eds.) .International handbook of giftedness and talent. Elsevier. 2000, p.511.

[۲۳۹]. Bentley, Op.cit, P. 10.

[۲۴۰]. Ibid, p. 18.

[۲۴۱]. صحرائیان، حسن و همکاران، «مدیریت جانشین‌پروری و استعدادیابی منابع انسانی»، «هشتمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت»، ۱۳۹۳٫

[۲۴۲]. Bar ـ On

[۲۴۳]. Bentley, Op.cit, P. 7.

[۲۴۴]. Ibid, p. 9.

[۲۴۵]. Validity

[۲۴۶]. سرمد،زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه. روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: نـشر آگه،۱۳۹۴،
ص ۲۴۱٫

[۲۴۷]. Reliability

[۲۴۸]. همان، ص۲۴۳٫

[۲۴۹]. Ministry of Justice of the United Kingdom. (2012).p.11.